Ondernemende ambtenaren bestaan echt

In 2002 gooide Zwolle het roer drastisch om. De toen 1100 werknemers moesten zich voortaan flexibel, resultaatgericht, innovatief, extern georiënteerd en samenwerkingsgericht (FRIES) opstellen. Tweehonderd functieprofielen vervingen de bestaande zevenhonderd functiebeschrijvingen. Het personeel werd wakker geschud en aangespoord zichzelf verder te ontwikkelen, door nieuwe ervaringen op te doen en cursussen en studies te volgen. “De professionaliteit en de zelfstandigheid van de medewerkers moesten toenemen en de strategie concentreerde zich op klantgericht werken,” vertelt John Tijhaar die in 2006 zijn baan als HRM-manager bij de Belastingdienst verruilde voor de functie van Eenheidsmanager Advies en Faciliteiten in Zwolle.

Drie programma’s moesten de cultuuromslag stuwen. Bij ‘de burger centraal’ werd een elektronische dienstverlening opgetuigd. ‘Kostenbewust en lenig’ beoogde de managers resultaten met hun afdeling

te boeken die binnen het budget zouden vallen, maar waar ook van afgeweken zou kunnen worden. Ten slotte bereikte ‘samen maken we de stad’ dat de hoge ambtenaren niet meer vanuit een ivoren stadhuistoren opereerden. Tijhaar: “We zoeken nu altijd andere partijen die met hetzelfde thema bezig zijn. Zo hebben we een hele nauwe samenwerking met de ROC’s en de woningbouwcorporaties, ook op gebieden zoals sociale veiligheid.”

Interne klantgerichtheid
Inmiddels weten de 1200 ambtenaren in Zwolle heel goed hoe zij de burger moeten bedienen. Zo leerden voormannen dankzij verplichte opleidingen wat ‘communicatie en gastheerschap’ tegenover Zwollenaren inhield, en gingen dat ook toepassen. Nu snapten bewoners bijvoorbeeld waarom al die bloembollen uit hun wijk verdwenen (de gemeente wilde geen tweede Keukenhof). Met het digitale burgerloket kunnen de inwoners bovendien eenvoudig zelf hun zaken regelen.

Ondertussen is de blik meer naar binnen gericht. De goede dienstverlening en het ondernemerschap vinden nu ook intern plaats. Het leverde al de titel op van ‘beste werkgever non-profit 2008’, naar aanleiding van een onderzoek door Intermediair. En misschien nog wel prestigieuzer: Zwolle is de enige Nederlandse gemeente met het keurmerk ‘Investors in People’, dat tot en met 2010 geldig is.

‘Een investering in mensen verbetert de prestatie van de organisatie’ was een van de tien indicatoren van Investors in People die Zwolle ter harte nam. In dat licht moet ook de aanschaf dit jaar van een compleet pakket e-HRM van leverancier Raet bezien worden. Tijhaar stelde een business case en het pakket van eisen op. Daarna deed hij de Europese aanbesteding van het project en nu is hij verantwoordelijk voor de uitvoering ervan

 “Dienstverlening zit in de genen van de organisatie,” stelt hij. “Daarbij is geen onderscheid te maken tussen interne en externe klantgerichtheid. Het gaat in 2009 om het doorontwikkelen van onze totale HRM-dienstverlening. Zodat we aan de ene kant een nog grotere bijdrage kunnen leveren aan het blijven van de beste werkgever van Nederland. Anderzijds past het bij het streven van de gemeente Zwolle om informatie toegankelijk te maken, ongeacht waar je bent en hoe laat het is.”

Eigenaarschap
Met de reorganisatie van 2002 werden ook beleid en uitvoering van elkaar gescheiden. Het HR-beleid wordt sindsdien organisatiebreed gedaan en direct vanuit de directie aangestuurd. Iedere integrale manager is verantwoordelijk voor de eigen HR-activiteiten, waarvan de grote lijnen uit de koker van de HR-manager komen. Zijn er vragen, dan komen de managers terecht bij de Eenheid Advies & Faciliteiten, dat daarmee een soort Shared Service Center is en ook wel door het leven gaat als ‘de handen en voeten van de gemeente Zwolle’. Naast de adviserende rol is Tijhaar met zijn team verantwoordelijk voor de uitvoering van HR-projecten. Zoals de inplementatie van het complete pakket e-HRM voor alle medewerkers. “We denken hier heel erg medewerkersgericht,” benadrukt hij vanuit zijn werkkamer in het stadhuis, uitkijkend over hartje Zwolle. “Maar een belangrijke pijler in ons beleid is ‘geven en nemen’. Er moet voor beide partijen een gunstige balans zijn. De medewerker staat dus centraal, maar hij mag niet in een soort pamper-situatie geraken.” Om dat laatste te voorkomen speelt ‘eigenaarschap’ een belangrijke rol. “Medewerkers worden geacht dat te tonen voor de eigen functie. Dat betekent een maximale betrokkenheid bij het werk en bij de organisatie. Dan moet je mensen ook in de gelegenheid stellen dat eigenaarschap vorm te geven. Dat zie je terug in het nieuwe e-HRM-concept met modules als Employee Self Service (ESS) and Management Self Service (MSS).”

Vrijblijvend is ‘eigenaarschap’ geenszins. Tijdens een cyclus van resultaatgerichte afspraken moeten medewerkers duidelijk maken hoe ze het toepassen en hoe innovatief ze daarin zijn. Andere pijlers van het HRM-beleid zijn zelfleiderschap en ondernemerschap. En dat laatste geldt allang niet alleen meer voor het zaken doen met partijen buiten het gemeentehuis. Zo werken Tijhaars mensen vooral voor andere afdelingen binnenshuis, maar worden geacht zich nu ook als ‘interne ondernemers’ te gedragen. “Wij hebben binnen onze eenheid allerlei adviseurs. In het verleden deed zo iemand alleen de opdracht wanneer hij werd ingeschakeld. Als er te weinig geld of tijd bleek te zijn, werd de opdracht gewoon teruggegeven aan de opdrachtgever. Nu verwachten wij dat de adviseur zijn of haar professionaliteit inbrengt en meedenkt naar oplossingen.” En geen onbelangrijke prikkel: “Wij moeten afspraken met onze interne klant maken en onze omzet zelf zien te verdienen.” Die omzet moet bovendien ieder jaar iets meer extern worden geboekt, in 2010 vijf procent. Het betekent een verdere ontwikkeling van het Shared Service Concept.

Totaalproces
In juni dit jaar werd het contract ondertekend met Raet voor delevering van Raet Online, de webportal met verschillende ondersteunende HR-modules. Het webbased-systeem wordt gefaseerd ingevoerd. De eerste onderdelen zijn nagenoeg geïmplementeerd. “Dit is een totaalproces met oplossingen die beginnen bij werving en selectie en eindigen bij de maandelijkse betaling. En alle acties in het proces zijn aan elkaar gekoppeld. Die stroomlijning brengt ook een kostenvoordeel. We hebben hier een business case voor met een totaal rendement van een kleine 200.000 euro,” motiveert Tijhaar de keuze voor de leverancier. “Daarbij is dit systeem heel sterk in het inzichtelijk maken van managementinfo. Een manager heeft vastgelegde strategische doelstellingen en hiermee kun je op een steeds hoger niveau sturen op het behalen daarvan.” De gemeentelijke strategie van een goede dienstverlening en klantgerichtheid krijgt ermee een impuls, verwacht hij. “Dit gaat de medewerkers zelfwerkzaamheid en zelfredzaamheid bieden, naar eigen behoefte. En in algemene zin willen we hiermee de interne dienstverlening op dezelfde klantvriendelijke manier aanbieden als de externe dienstverlening, waarvoor we van de burgers en bedrijven een 7,5 – dat is een erg hoog cijfer – kregen. Pas dan kunnen we als een keten handelen.” Het gaat al de goede kant op. Zo wordt de telefoon meestal binnen de achttien voorgeschreven seconden – en daar wordt op gemeten – opgepakt. Maar het huidige cijfer 7 voor de interne dienstverlening moet omhoog, vindt Tijhaar. Een andere indicatie van tevredenheid bij de medewerkers is het percentage ziekteverzuim, en ook daarop scoort Zwolle goed. Een aantal jaren geleden werd al een online module voor het ziekteverzuim geïntroduceerd. Nu ligt het structurele verzuim-percentage onder de vijf procent. Dat spreekt landelijk tot de verbeelding en dient tot voorbeeld voor andere gemeenten. “Maar de invoering van die ene module is bewust gedaan voor een bepaalde periode,” licht Tijhaar toe. “Totdat er een geïntegreerd systeem, één HR-oplossing, zou zijn.” Nu dat zover is, krijgt hij vaak te horen van externe HR-specialisten: “In vergelijking met andere gemeenten maken jullie bewust de verste stappen door direct het totale idee van e-HRM te omarmen.”

John Tijhaar
Aan de Rijksuniversiteit Groningen studeerde John Tijhaar met goed gevolg Bedrijfskunde. Het waartepunt tijdens zijn studie lag op HRM en informatiekunde. In 1987 trad hij in dienst bij chemieconcern DSM en bekleedde functies in informatiemanagement en logistiek. Tussen 1997 en 2006 werkte hij voor de Belastingdienst bij het centrum voor ICT. Vier jaar gaf hij daar leiding aan Human Resource Management en deed hij algemeen management. Sinds 2006 is hij als manager Advies & Faciliteiten verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering, waaronder ICT en P & O, van de gemeente Zwolle.

Tijdonafhankelijk werken
Hij ziet louter voordelen, ook voor de managers. “Door het ene geïntegreerde systeem in plaats van los van elkaar opererende modules, voorkom je dat je tegenstrijdige informatie krijgt. Onze managementinfo komt nu vanuit één bron met een stan daardrapportage. Voorheen waren het aparte query’s met Personeelszaken als tussenschakel. De manager moest dan daar naartoe om een rapport te laten maken. Nu doet hij het rechtstreeks zelf, online. De oude situatie irriteerde mij persoonlijk. Zo’n query stond klaar, maar dan moest ik weer een eenheidscode invoeren om er toegang tot te krijgen. Terwijl we tegenwoordig verwachten dat je gewoon kunt zoeken en vinden wat je vinden wilt.” Ook ziet hij de rol van de manager veranderen dankzij e-HRM. “Het beheren wordt minder. Er is nu meer tijd voor advies en het leidinggevenden meer leiding laten geven.”

Het flexibele werken met e-HRM hoort ook bij de huidige cultuur op het Zwolse stadhuis. “In onze organisatie hoeft niet specifiek van negen tot vijf gewerkt te worden. Dat verdraagt zich niet met eigenaarschap. Daar hoort tijdonafhankelijk werken bij. Als je ’s avonds een briljante ingeving hebt, moet je daar iets mee kunnen doen. Net zoals soms overdag een privé-telefoontje gepleegd moet worden.” Het nieuwe systeem wordt ook wel vergeleken met een drilboor, het gaat steeds een laagje dieper, tot het gewenste punt bereikt wordt. Mocht de eenheid van Tijhaar bijvoorbeeld volgens de verzuimmodule een gemiddeld hoger ziekteverzuim hebben dan andere afdelingen, dan kijkt hij vervolgens welke afdeling daarvoor verantwoordelijk is en kan hij ook nog eenvoudig zien wie de zieken zijn en wat zij mankeren. Dan kan er een wellicht verhelderend gesprek komen tussen medewerker, leidinggevende en bedrijfsarts. “Het allerbelangrijkste is dat je hiermee je HRM-beleid te gelde maakt, want HRM wordt door veel bestuurders als heel kostbaar gezien. Terwijl we uiteindelijk hiermee een betere balans tussen werkgever en werknemer creëren en komen tot een win-winsituatie. We incasseren zo het rendement van het beleid.”