Eind 2010 lag Hogeschool Inholland zwaar onder vuur. Onder invloed van berichten over ‘zeer zwakke’ opleidingen en over fraude met examens daalde de reputatie tot een dieptepunt. Een bestuurscrisis was het gevolg. De politieke en maatschappelijke druk waren zo groot dat het College van Bestuur en de Raad van Toezicht moesten aftreden. Doekle Terpstra was in die tijd als voorzitter van de HBO-raad betrokken bij de ontwikkelingen rondom Inholland, en kreeg het verzoek om zelf collegevoorzitter van de Hogeschool in crisis te worden. Zijn opdracht was niet mals: het oplossen van de bestuurscrisis, het herstellen van het vertrouwen en het verhogen van de kwaliteit van het onderwijs
“Van discussieerder over de oplossing werd ik plots zelf als de oplossing gepresenteerd”, vertelt Terpstra. “Ik vaar erg op vertrouwen en intuïtie. Dat betekent niet dat je de ratio uitschakelt, maar je moet je eigen passie en betrokkenheid volgen. Daarom zei ik direct ‘ja’ toen men mij vroeg. Dat was in een weekend beklonken. Ik kwam letterlijk op maandagochtend aan en meldde me aan bij de balie: ‘Ik ben de nieuwe collegevoorzitter, zeg maar waar ik naartoe moet.’ Je komt binnen om 9 uur en om 5 over 9 moet als het ware het eerste besluit worden genomen. Er was niets meer. Het College van Bestuur was weg en de vleugellamme Raad van Toezicht trad diezelfde avond af. Iedereen buitelde over elkaar heen. Er was in die eerste weken veel politieke druk om Inholland in juridische zin te defuseren. Men vond het een megalomaan grote hogeschool. Toen ik in de materie dook kwam ik als snel tot de conclusie dat zo’n defusering een slechte oplossing zou zijn in deze fase. Het zou dan alleen maar over de boedelscheiding gaan en weer niet over het onderwijs. Ik ben de politieke confrontatie niet uit de weg gegaan. Ik zei: ‘Als jullie willen defuseren moet je het doen, maar dan ga ik weg’. Ik vond dat we eerst een goed fundament moesten leggen en dat we pas daarna verder moesten kijken.”
“Wat ik hier aantrof was een hele competitieve hogeschool. Het idee was: we staan allemaal in de ring en als je mij er niet uitslaat, sla ik jou eruit. De bestuurders gedroegen zich als eigenaars van de organisatie, terwijl het eigenaarschap juist moet liggen bij het onderwijs zelf. In de kern ging het om een hogeschool die haar anker was kwijtgeraakt. Dat anker is: wij zijn niet een instelling met een doel op zich, maar een instelling die een publieke taak te vervullen heeft. Vanaf het begin gaf ik aan dat we dit institutionele denken moesten loslaten, en dat we weer moesten beginnen met de dingen waar we echt voor zijn: de studenten en het onderwijs.
Een tweede idee dat ik vanaf het begin sterk heb benadrukt is dat we in alle opzichten verbinding als centraal woord moesten gebruiken. Vanuit die grondhouding heb ik de reorganisatie vorm gegeven. We moesten met alle betrokken partijen schakelen. In zo’n rumoerige fase is de verleiding groot om vanuit een defensieve houding te gaan handelen. Ik heb gezegd: we hebben ten principale nergens een tegenstander, we hebben alleen partijen die in het belang zitten en we moeten nu al die partijen verbinden aan het belang van de hogeschool, ofwel de publieke opdracht. Concreet betekende dat onder meer dat we contact hebben gezocht met de ouders en met de studenten. Er was ontzettend veel emotie. De stoelen vlogen door de ruimte. Ik vond het van groot belang om de mensen in de ogen te kijken, om die emoties nooit uit de weg te gaan. Het was geen storm, maar een orkaan. In de wereld van het onderwijs was dit nog nooit gebeurd. Maar ik voelde dat ik de mensen mee kreeg in die grondhouding van verbinding.”
Gideonsbende
“Om de operatie tot een succes te maken had ik een hele strakke werkorganisatie nodig. Toen ik begon zeiden de mensen: Dit is een getraumatiseerde hogeschool. Je moet je richten op de slachtoffers. Maar daar had ik helemaal geen tijd voor. Ik vond dat ik me juist moest richten op de mensen die samen met mij als een Gideonsbende de school wilden hervormen. Ik wilde geen ja-knikkers om me heen. Ik wilde mensen die geloven in het verhaal. Mensen die de nieuwe dragers van het andere Inholland zouden worden.
Hoe ik dat concreet heb aangepakt? Ik dacht: ik moet twee topprofessionals naast me hebben. De beste onderwijsbestuurder en de beste bedrijfsvoerder. Ik had die mensen voor een jaar nodig en wel per gisteren. Om die mensen te vinden heb ik ongeveer 20 collega-bestuurders gebeld en heb ik ze allemaal gevraagd welke naam volgens hen het beste bij het profiel paste. Vervolgens ben ik gewoon gaan turven en degene die de meeste streepjes kreeg ben ik gaan bellen. Vier weken later had ik een College van Bestuur waarvan de buitenwereld zei: Dit zijn de besten van Nederland.”
“Met die club zijn we vervolgens met ontzettend veel energie aan de slag te gaan. We wilden niet alleen saneren maar ook innoveren. Het ging bijvoorbeeld om indikken van het portfolio, om het ontwikkelen van herkenbare opleidingen, en om het vormgeven van hbo 3.0. Hogescholen zijn gigantisch ingewikkelde clubs, maar wij vonden dat we van de nood een deugd moesten maken. Waar anderen het zich kunnen permitteren om te aarzelen moesten wij door de enorme druk razendsnel schakelen.”
In die situatie konden we het ons ook niet permitteren om als een generaal in oorlogstijd met iedereen te overleggen. Het was echt: mouwen opstropen, klei aan de klompen en besluiten nemen. We gingen op een directieve manier aan de slag, maar wel op een manier die vertrouwen creëerde. Geloofwaardigheid moet je winnen door voorbeeldgedrag en door je daadwerkelijk te verbinden met wat er in de organisatie gebeurt. Mensen vragen mij wel eens: ben jij een dienstbaar leider? Als ik dat woord hoor krijg ik altijd pukkeltjes. Laat anderen over mijn stijl oordelen. Ik geloof niet in die blauwdrukken van leiderschap. Ik zie mezelf als de schipperende verhalenverteller: Ik wil mensen meenemen naar die stip op de horizon, naar het doel waar ik voor ga. Vervolgens schipper ik en sluit ik het ene compromis na het andere. Maar onderweg laat ik nooit mijn geloof los in dat doel aan de horizon.
Erekwestie
“Concreet stonden we voor een enorme opgave. We hebben 70 miljoen euro bezuinigd en afscheid genomen van 1.000 mensen. Ik vond het een erekwestie dat er zo weinig mogelijk mensen gedwongen ontslagen zouden worden, en dat is op een handvol mensen na gelukt. Er is ook nooit meer een bericht gekomen over onrust in de organisatie. We hebben nooit conflicten gehad met Onze Hogeschool Medezeggenschapsraad of met de vakbonden. Daar was ik blij mee, want dat betekende vertrouwen voor het College van Bestuur en voor het leiderschap. Werkgevers kunnen veel meer dan ze zelf denken. Werkgevers denken vaak dat ze gedwongen ontslagen niet kunnen voorkomen, terwijl dat heel vaak wel mogelijk is. Wij hebben hiervoor alle instrumenten uit de kast gehaald, een hele professionele HR-organisatie opgetuigd en alle mensen die hun baan kwijtraakten één op één begeleid.”
“We hebben fors gesneden in de staforganisatie. Toen we begonnen troffen we een situatie aan dat de ondersteuning en het onderwijs bijna in een fifty-fifty verhouding ten opzichte van elkaar stonden. Tijdens het overleg over de vraag hoe we een sanering moesten aanpakken stak iemand zijn vinger op en zei: De helft eruit! En dat hebben we gedaan. De helft van de staf is eruit gegaan. Het gevolg was dat de organisatie veel creatiever werd dan de jaren ervoor, en dat het weer duidelijk was wat centraal stond: onderwijs, onderwijs en kwaliteit, kwaliteit. Die staforganisatie was zelfrijzend bakmeel, dat dijde maar uit en dijde maar uit. Ik zeg nu tegen de mensen: haal om de vijf jaar de helft van je staf eruit.”
Externen eruit
“Een van de dingen waarover ik ook struikelde was het grote aantal externen. Ik besloot: alle externen eruit. Neem als voorbeeld de communicatie. Er was een crisisdeskundige binnengehaald, met als gevolg dat de eigen communicatiemensen dachten: ‘Zijn wij dan niet goed?’ Ik vond dat waanzin. Die mensen zitten er toch omdat we vertrouwen op hun expertise? Je moet het omdraaien: als de professionals zelf vinden dat ze een klankbord nodig hebben moeten ze dat aangeven. Ze komen vol in de wind en worden afgerekend op het resultaat, maar we werken op basis van vertrouwen.”
“Om bij zo’n ingrijpende verandering de mensen mee te krijgen moet je alles goed op orde hebben in termen van horizontaal en verticaal toezicht. Maar het vraagt er ook om dat je aanspreekbaar bent in houding en gedrag. Ik geloof helemaal niet in die roadshows die bedrijven vaak organiseren bij een cultuurverandering. Dat is vaak window dressing. Het zit helemaal niet in die grote complexe dingen, het zit veel meer in kleine rituele handelingen, ook in je eigen gedrag. Een voorbeeld: twee jaar geleden kreeg ik een mail van een docent. Hij gaf aan dat hij zich geweldig gecommitteerd voelde aan de veranderingen, maar dat hij toch over een aantal dingen met vragen zat. We hebben een gesprek gehad van anderhalf uur en het was geweldig. Ik dacht: ik moet hier wat mee. Ik besloot dat ik iedere week met een collega waar dan ook binnen de school een gesprek moest hebben. Ik vroeg de mensen om een collega aan te dragen waarmee ik in gesprek zou gaan. Dat ging vervolgens lopen; zelf heb het nooit hoeven organiseren. En het was goud; ik heb het gesprek gevoerd dwars door de organisatie heen en het doordesemt als het ware het proces binnen de hogeschool. De mensen waren kritisch, soms ook boos en geïrriteerd, en ze confronteerden me met dilemma’s. Zulke kleine rituelen overtreffen de roadshows. Het gaat om verbinding.”
“Wat er nu in de kern op de werkvloer is veranderd? Ik hoop dat de docenten weer het gevoel hebben dat ze eigenaar mogen zijn van het onderwijs. Ten tweede hoop ik dat we veel meer een netwerk georiënteerde hogeschool zijn. We zoeken de samenwerking op. Samenwerken is het nieuwe concurreren. Ik hoop dat mijn collega’s dat voelen, dat ze weer kunnen samenwerken met andere hogescholen. Dat ze vanuit die houding weer mogen vernieuwen. En ik hoop dat ze voelen dat we deze organisatie niet meer op een hiërarchische manier willen aansturen. Dat het eigenaarschap niet meer bij het College van Bestuur. Wij zijn ook de collega’s van de docenten.”
“Voor mijzelf is deze hogeschool als een cadeau op mijn pad gekomen. De mensen zeiden: ‘Je steekt je kop in de strop’. Maar ik heb dat nooit zo ervaren. Ik heb intens genoten van deze periode. Ik heb het een geweldige uitdaging gevonden om hier met de collega’s een andere school te bouwen. Er staat nu een school die de vaart der volkeren wél te pakken heeft. Ik zie dat de hogeschool in een fase komt die een ander leiderschap vraagt, dus ik moet ook de kunst verstaan om op tijd weg te gaan. Als ik hier straks gestopt ben en er dient zich weer zo’n opdracht aan, ga ik het op dezelfde manier doen.”
——————————————————————————
Aan tafel over de belangrijkste HR-topics
Op het HR Praktijk Diner wisselt u, onder het genot van een uitstekend driegangen-diner, van gedachten met vakgenoten en top HRM’ers over onderwerpen die voor ú belangrijk zijn. Per tafel kunnen maximaal 10 personen deelnemen. U stelt uw eigen programma samen door in te schrijven aan de tafel van uw keuze! Op het menu staan sessies van moderators en experts op het gebied van: Talentmanagement, Strategisch Personeelsplanning, Leiderschap, Employer Branding, Duurzame inzetbaarheid en Job Crafting die vanuit strategische invalshoek worden benaderd. Meer informatie en inschrijven
Met één klik complexe HR-vragen beantwoorden, efficiënter omspringen met arbeidsrechtelijke kwesties, makkelijk kandidaten screenen én effectiever talent managen. Volg deze masterclass en leer hoe AI en ChatGPT jouw dagelijkse werkzaamheden kunnen transformeren in alle belangrijke HR-domeinen.
