Meer inzicht, minder kwetsbaar

‘Ik zoek het voor je uit en los het op,’ luidde het dankbare standaardantwoord van de ervaren salarisadministrateur op allerlei vragen van medewerkers. Maar met de salarisadministratie voor nog geen vierhonderd medewerkers konden we hem niet meer full-time aan het werk houden,” constateerde Peter Hesta, Human Resources Director bij TNS NIPO. “Hij was er een aantal dagen druk mee en verder deed hij wat boekhoudwerk.” Zijn takenpakket nam verder af met de nieuwe pensioenwet in 2007. “Hij deed de administratie van ons eigen pensioenfonds. Maar toen werden de eisen daaraan zo streng en specialistisch, dat we hebben besloten het fonds onder te brengen bij een grote club.” Aan beide kanten begon de situatie in het prachtig gelegen hoofdkantoor nabij het Amsterdamse Centraal Station te wringen. “Wij merkten dat de medewerker ontwikkeling wilde. Maar dat is vrij lastig als je maar één salarisadministrateur hebt, die bovendien al senior was. Die functie had een plek in ons beloningshuis.” In oktober 2007 kwam plotseling een verlossend voorstel van salarisverwerker Raet: ‘Laat ons ook de gehele salarisadministratie overnemen, inclusief de medewerker.’ Hesta: “Ik vond het een briljant idee. Want we hadden maar één salarisadministrateur. Bij ziekte of vakantie moesten we zoveel mogelijk improviseren. Dan deden het Hoofd Financiën en ik iets wat we niet gewend waren. Omwille van de continuïteit was het dus fijn om dit onderdeel te borgen in een grotere club. En daarnaast kon ik toch niet bieden wat hij wilde: promotie en meer salaris.” Het plan sloot ook aan bij de strategie van de organisatie. “Werk dat je onderbrengt bij één persoon maakt je kwetsbaar. Ontsluiten van persoonsgebonden kennis is daarom altijd een subdoelstelling van TNS NIPO.”

Alleen maar vakbroeders
Het doorrekenen van de uitbesteding begon. “Je moet natuurlijk goed nadenken wat zoiets voor je organisatie betekent. Als de salarisadministrateur veel goedkoper blijkt dan het nieuwe contract, moet je het uit kostenoverwegingen niet doen. Maar het bleek redelijk kostenneutraal.” De medewerker in kwestie nam het idee ook niet voor zoete koek aan. Hoe zit het met mij? Verhuizen mijn arbeidsvoorwaarden mee naar het Shared Service Center van Raet in Utrecht? Zo kreeg hij bij TNS NIPO een deel van zijn salaris flexibel, als winstuitkering. “Hij bleek al tegen de bovenkant van zijn schaal bij Raet te zitten,” aldus Hesta, die al snel opgelucht adem kon halen. “Hij werkte mee, mede op mijn advies. Hij was namelijk een hele sociale vent die zijn publiek had, maar zat hier wel heel eenzaam. Er waren weinig gelijkgestemden. Bij Raet kwam hij in een soort Mekka van de salarisadministratiewereld. Op een afdeling met alleen maar vakbroeders en hij kreeg ineens carrièrekansen. Dat was kippenvel voor hem.” Hesta zelf vond het ‘wel een beetje eng’. “Hij heeft hier ontslag genomen en geeft daarmee een stuk arbeidsverleden op. En wij hadden eigenlijk geen idee hoeveel werk hij deed en hoe hij dat deed. Hij signaleerde en corrigeerde fouten terwijl niemand dat zag of hoorde. Daarom wilde ik dat hij op 1 december overging, zodat Raet mede-eigenaar werd van het boekjaar 2007.”Het vertrek van de specialist bleek een bijkomend gunstig effect te hebben. “We werden gedwongen om zelf kritisch te gaan kijken. Bij de salarisadministrateur zat veel in zijn hoofd, maar nu moesten wij als HR zelf alle input aanleveren. Het gaf ons de kans processen beter te definiëren. Ik denk dat daardoor de kwaliteit bij ons intern ook is toegenomen.”

Een half woord was niet meer genoeg bij het doorsluizen van de gegevens naar Raet. Aanvankelijk verzorgden twee HR-medewerkers dat. “Bij de eerste run na de overname hadden zij de tranen in de ogen,” memoreert Hesta. “Dan zie je hoeveel er fout gaat als één expert wegvalt.”

Ruis
Nog even en ik heb twee overspannen medewerkers, besefte hij. Hij stak ze eerst een hart onder de riem en wees op ‘de prachtige kans voor jullie om dit mee te maken’. Gelijktijdig dook hij zelf in de materie om te ontdekken wat er mis ging. “Dat had alles met communicatie te maken. En er werd niet goed nagedacht over de gevolgen van een mutatie. Als iemand bijvoorbeeld terugkomt van zwangerschapsverlof en een dag minder gaat werken, dan betekent dat dat er ook minder reiskosten moeten worden betaald.” Hij ontdekte dat die fouten vaak bleven staan, ook in de definitieve administratie. Het was reden om aan te dringen op een strakke controle. Na twee maanden kinderziektes liep de nieuwe werkwijze soepel. Het systeem waarmee TNS NIPO en Raet werken is webbased. Hesta geeft de leverancier via een beveiligde verbinding toegang tot zijn netwerk waarin zijn medewerkers de mutaties registreren. Die ene database voorkomt ruis en tegenstrijdigheden. Maar het had wel wat voeten in de aarde om toestemming van bovenaf te krijgen. TNS NIPO is een beursgenoteerde organisatie, dus we mochten aanvankelijk geen anderen op ons netwerk laten.” Met een uitgebreide Service Level Agreement zijn alle denkbare risico’s wat dat betreft dichtgetimmerd. Daar staat ook in dat de leverancier op de hoogte moet zijn van de wet- en regelgeving op het gebied van loon en arbeidsvoorwaarden. “Als daar een wijziging in optreedt, is dat mijn probleem niet,” leunt hij tegenwoordig ontspannen achterover.

Tevredenheidonderzoek
Met de afgezwaaide salarisadministrateur gaat het ook goed. “Hij belde mij laatst op om te vertellen dat hij promotie had gemaakt. Hij heeft nu een leidinggevende functie. Proficiat, heb ik gezegd. Dat was bij ons niet gelukt. Juist de ambitie om zich te ontwikkelen maakte de uitbesteding zo passend.” Daarmee stipt hij, naast het ontsluiten van persoonsgebonden kennis, een ander direct verband met de strategie van het bedrijf aan. “Wij zijn een onderzoeksbureau en mensen moeten zich hier kunnen ontwikkelen. We doen heel veel tevredenheidonderzoek, ook onder onze eigen medewerkers, en hebben een eigen ontwikkelprogramma, Helder. Daarmee krijgt de beginnende onderzoeker een beeld van het verloop van zijn carrière. Die duidelijkheid vinden jonge mensen heel prettig. In het geval van onze salarisadministrateur was de situatie ook helder; die was statisch. Als je aan je max zit, houdt het toch op. Daarom heb ik hem aangeraden om te vertrekken, al was ik natuurlijk niet geheel onpartijdig. Twee jaar later blijkt het advies juist te zijn geweest en is het heel plezierig om te horen dat hij carrière maakt.” Een soortgelijke situatie deed zich voor met een van de twee HR-medewerkers. “De gegevens met z’n tweeën invoeren gaf meer werk dan dat het resultaat opleverde. We moesten het werk anders organiseren en ik heb in een gesprek duidelijk gemaakt dat er niet veel rek in haar loopbaan zat. Haar besluit om weg te gaan, bleek een goede stap. Zij is nu gelukkig als operatieassistente. Verwachtingsmanagement is heel belangrijk in ons vak. Soms moet je wat minder vrienden zijn, maar wel duidelijk. Mensen moeten ook de kans hebben om geen carrière te maken.”

Eindverantwoordelijkheid
De salarisadministratie mag dan geen kernfunctie zijn, Hesta noemt het wel een noodzakelijk kwaad dat honderd procent in orde moet zijn. “Op tijd en kloppend je salaris ontvangen, staat in de top drie van wensen van werknemers. Het mag niet fout gaan, dan maak je een hele slechte beurt.” Daar heeft hij zelf ook nog een belangrijke rol in, ondanks de outsourcing. “De eindverantwoordelijkheid berust nog altijd bij ons als werkgever. We hebben een slecht verhaal als we zouden verwijzen naar Raet als mensen klagen. Gelukkig is er wat dat betreft sprake van een collegiaal contact tussen beide partijen.” Nu het vertrouwde aanspreekpunt voor vragen over salaris, vakantie of het fietsplan er niet meer is, ontvangt de HR-afdeling de vragende medewerkers. “De drempel is wel wat hoger voor ze,” merkt Hesta. “Maar de deur staat altijd open.”Helemaal van het toneel is de oud-vraagbaak nog niet. “Omdat hij nog steeds voor ons werkt, blijft er toch een band bestaan.” In de aanvangsfase speelde de vertrokken werknemer zelfs een cruciale rol. “De eerste maanden heeft hij veel voor ons als klant gedaan. Later, toen het eenmaal stond, deed een ander de verwerking en hij de controle.” Die constructie is ook een bewuste keuze van TNS NIPO. Hesta: “Iemand die blanco tegenover een organisatie staat, kijkt kritisch of dingen kloppen en duidelijk zijn. Onze administrateur zou subjectief kijken en oordelen: ‘ze zullen dat en dat wel bedoelen’. Als controleur kan hij er met zijn deskundigheid alsnog foutjes en nalatigheden uithalen.” Laatst zag hij andermaal bevestigd minder kwetsbaar te zijn geworden. Hij hoorde dat de man een paar weken ziek was geweest bij zijn nieuwe werkgever. “Daar hebben wij niets van gemerkt, terwijl we daardoor vroeger een probleem zouden hebben.” En hoe is het dagelijks leven op het hoofdkantoor in Amsterdam zonder de geruststellende gedachte: hij zoekt het voor me uit en lost het op? “De medewerkers missen hem wel, maar wij hebben als HR veel meer inzicht gekregen.” 

Talentprogramma
Peter Hesta kwam bijna negentien jaar geleden met zijn economie-bul in de hand bij TNS NIPO. “Als je net afgestudeerd bent, breng je toch weinig mee. Ik kwam in de grote mensenwereld en leerde wat werken is. Ik ben de hele organisatie doorgezwabberd.” Hij deed veel onderzoek, werkte op de afdeling financiën en was lange tijd gedetacheerd. “Iedere keer dacht ik na een paar jaar: het was een mooi boek en nu is het uit. Dan diende zich weer iets anders aan.” Sinds tweeënhalf jaar geeft hij leiding aan HR. “Het is hartstikke spannend. Toen ik begon trof ik een overspannen arbeidsmarkt waarin ik werd uitgedaagd om iets te verzinnen om de talenten hier te houden. Het antwoord daarop was het programma Helder. Dat heb ik samen met de algemeen directeur bedacht.” Hesta is ervan overtuigd dat primair ontwikkelingskansen mensen bindt, en niet een hoger salaris. “Je kunt iemand niet kopen, dat is een kortdurend incentive. Met het Helder-programma zit je in ieder geval drie jaar goed. De boodschap is dat je zelf eigenaar wordt van je loopbaan en wij daarbij de hulpmiddelen aanreiken.” Er wordt gericht gewerkt aan de vorming van een team met specialisten. “We willen geen elftal met louter middenvelders. In het verleden leidden we mensen op in datgene waar ze niet goed in waren. Zo moest een talentvolle analyticus ook leren te presenteren. Nu ontwikkelen we ze juist verder waar ze wel goed in zijn.” Hij haalt er toptalenten mee binnen. “Wij kunnen echt uitkiezen en vinden het niet erg een kweekvijver voor talent te zijn. Talent dat echt voor ons kiest, kan hier ook een hele dure post-doc-opleiding krijgen.” Binnen het programma zijn twee belangrijke uitstapmomenten. Na een jaar en op het moment dat de medewerkers aan de vooravond staan van de titel senioronderzoeker, na drie jaar. “Als iemand dan elders verder wil, ga ik niet op de knieën. Dan kun je beter zorgen dat ze met een goed gevoel weggaan. Dat houdt je organisatie jong en scherp en niet zelden komen diegenen die vertrekken aan de klantzijde te zitten.”