“Ik zie Jort Kelder nog zitten met huishoudhandschoenen aan naast Matthijs van Nieuwkerk in de De Wereld Draait Door,” zegt Norma van den Berg. Zij is directeur HRM & Legal bij ISS Facility Services, een van ’s werelds grootste facilitaire dienstverleners, actief in alle werelddelen met ruim 530.000 medewerkers. In Nederland zijn dat er ruim 18.000, waarvan een deel meedeed aan de schoonmaakstaking dit voorjaar, die voorlopig de geschiedenis ingaat als de langste sinds 1933. Er moest stevig onderhandeld worden om de gemoederen tot rust te brengen. Aan de onderhandelingstafel zat ook Van den Berg, die al met al positief terugkijkt op de gebeurtenissen en de blik inmiddels weer vooruit richt. Een van haar belangrijkste missies voor de komende jaren is preferred employer te worden in de sector. “Dat ligt in het verlengde van onze strategische ambities. De uitdaging is om dit te realiseren in een branche die lage marges kent en nog altijd sterk prijsgedreven is. Ondanks alle inspanningen van bonden, opdrachtgevers en branchegenoten om hier verandering in te brengen.” Zo werd dit jaar onder meer de schoonmaak-cao sterk vereenvoudigd, zag de code Verantwoordelijk Marktgedrag het licht en werd de zogenoemde ‘contractwisselingsparagraaf’ aangepast. Die houdt in dat een schoonmaakbedrijf dat een opdracht verliest aan een concurrent, ook het merendeel van de aan die opdracht verbonden medewerkers aan de nieuwe contractant kwijtraakt. En dat terwijl het verloop al hoog is. Van den Berg ziet een goede relatie met de medewerker als een belangrijk onderdeel van de service die ISS de opdrachtgever kan bieden. “De stakingsacties hebben daaraan positief bijgedragen.”
Waren de acties voor ISS niet ook gewoon slecht nieuws?
“De staking zelf was natuurlijk niet leuk, maar daarna is het redelijk gauw goed gekomen. Wel duurde de actie vrij lang: 105 dagen in totaal. Dat maakte dat niet alle medewerkers eraan bleven deelnemen. Dat heeft op sommige objecten tot spanningen geleid, waarbij medewerkers elkaar met de nek gingen aankijken. Dat was lastig te repareren. Daar hebben we veel aandacht aan moeten besteden. Soms moesten we daar samen met de vakbonden naartoe om iedereen weer met elkaar in gesprek te brengen. Los daarvan zie ik staken als een recht. Voor ons als werkgever is het een realiteit die nu eenmaal deel is van de realiteit.”
U praat nuchter over een periode die veel emoties heeft opgewekt…
“Het is essentieel dat er geen emotionele toestand van gemaakt wordt. In de pers werd die smeuïger voorgesteld dan hij was. Niet dat we als onderhandelaars vrienden zijn geworden, maar wel collega’s die elkaar kunnen blijven respecteren. Informeel is er altijd ruimte geweest om elkaar buiten de formele contacten om te kunnen bereiken. Bijvoorbeeld in situaties waar uitwassen gaande waren bij conflicten tussen stakers en werkwilligen waarvoor wij niet wilden instaan. Daar was de tegenpartij goed op aan te spreken. Maar ik moet erbij zeggen dat ik twintig jaar geleden bij mijn eerste staking wel wat nerveuzer was.”
In hoeverre wordt het HR-beleid van ISS Nederland bepaald in Kopenhagen?
“Ons HR-beleid moet passen in de lijn die vanuit het hoofdkantoor wordt uitgestippeld. Maar natuurlijk moet er per land maatwerk worden gemaakt. Dat hangt onder meer af van nationale wet- en regelgeving. Omgekeerd hebben we vanuit de afzonderlijke landen invloed op het centrale wereldwijde HR-beleid. Er is hoe langer hoe meer uitwisseling. Eens per kwartaal is er overleg van de HR-directeuren van grote landen en eens per jaar met alle HR-directeuren.”
Welke landen hebben veel invloed of welke best practices neem je over van elkaar?
“Uitgangspunt is onze wereldwijde code of conduct en onze leadership principles. Die vormen de basis voor ons totale beleid. Daarnaast zijn er algemene minimale HR-standaarden die vertaald moeten worden naar de situatie per land. Nu zijn de werkwijzen in de Europese landen en Noord-Amerika in grote lijnen identiek, maar met de Aziatische landen zijn de verschillen soms aanzienlijk. Onze collega’s daar hanteren andere normen. Bescherming van werknemers bijvoorbeeld heeft daar soms een andere betekenis dan hier. Omgekeerd kijken medewerkers in Europa scherper naar arbeidstijden, terwijl mijn collega in Singapore bij wijze van spreken probleemloos 24 uur per etmaal medewerkers kan inschakelen. Daar is de houding meer every hour is a business hour. In Nederland tilt men zwaar aan de work-life-balance, daar speelt dat totaal niet. Die culturele verschillen kun je niet negeren.”
De corporate website zegt: ‘ISS loopt voorop bij het optimaliseren en professionaliseren van het vakgebied facilitaire dienstverlening’. Hoe draagt HR daar concreet aan bij?
“Op verschillende manieren. We hebben bijvoorbeeld een aantal excellence centers voor schoonmaak, catering en beveiliging. Die zoeken naar optimale werkwijzen, naar een optimale value proposition. Schoonmaken heeft zich daardoor ontwikkeld tot een samenstel van geavanceerde reinigingsmethoden en -middelen. Die voorkomen enerzijds overbelasting van werknemers en anderzijds verspilling van tijd en energie. Het gaat om vragen als: hoe maak je een ruimte schoon, en wat maak je precies schoon. Moet een kamer die niet gebruikt wordt, elke dag schoongemaakt worden? Dat wordt nu vaker aan het oordeel van de medewerkers overgelaten. Daarvoor moeten zij goed getraind zijn. Een instructie van een halfuurtje volstaat niet meer. Zo hebben we vanuit HR een eigen opleidingsafdeling opgezet met eigen trainers, die medewerkers verdeeld over zes dagdelen trainen.”
Ligt dat niet juist lastig in een sector met lage marges?
“Leidinggevenden hebben er inderdaad moeite mee om medewerkers onder werktijd naar een training te sturen. Zij zien op korte termijn een daling van hun resultaten. Wij moeten dus inzichtelijk maken dat zij er op lange termijn wel degelijk voordeel van hebben. Dat lukt met vallen en opstaan. We hebben daar onder meer in geïnvesteerd door met NCOI leiderschapstrainingen te ontwikkelen voor onze eerstelijnsmanagers. Zij zijn niet alleen verantwoordelijk voor de marge van hun afdeling, maar ook het eerste aanspreekpunt voor zowel de klant als de medewerkers. Zij moeten voldoende toegerust zijn om veel ballen in de lucht houden en leiderschap te tonen.”
Zijn ze daar makkelijker voor te motiveren?
“Uit ons wereldwijde medewerkerstevredenheidonderzoek blijkt dat zij daar behoefte aan hebben. Onze strategie is om onze klanten steeds meer integrale diensten te gaan aanbieden. Dus behalve schoonmaken bijvoorbeeld ook beveiliging en catering. Dat vraagt om leidinggevenden die vaker en intensiever met klanten kunnen omgaan, en kunnen schakelen tussen meer betrokkenen. Communicatieve vaardigheden zijn enorm veel belangrijker geworden. De eerstelijnsmanagers willen daarom zelf meer vaardigheden hebben en meer binding ervaren met de organisatie. Onze werving voor deze functies richt zich bijvoorbeeld op hbo’ers met een opleiding in FM of aan de Hogere Hotelschool.”
Is de relatie tussen de uitvoerende medewerker en de klant niet belangrijk?
“Schoonmaken gebeurt nog veelal buiten kantoortijd. Bij ISS vinden we echter dat het contact tussen de schoonmaker, de cateringmedewerker, de beveiliger essentieel is in de beleving van de eindgebruiker. Daarom zien wij liever dat werkzaamheden tijdens kantoortijden gebeuren. In de zorg is dat al veel normaler. In dat kader geven we onze medewerkers hospitalitytrainingen, zodat zij weten hoe ze moeten omgaan met patiënten in ziekenhuizen, of bezoekers in overheidsgebouwen.”
Die leadership principles schetsen een ideale situatie, maar hoe is de praktijk?
“We hebben ze geïmplementeerd in ons performancemanagementsysteem zodat jaarlijks geëvalueerd wordt of ze ook echt worden toegepast. Onze leidinggevenden moeten ze kunnen dromen. We zijn nu op verschillende niveaus in de organisatie begonnen met het praktisch vertalen van de leadership principles in bijbehorend gedrag. Want met de kreet ‘De klant op nummer 1’ is iedereen het direct eens. Maar om te laten zien wat dat voor een lijnmanager in een concrete situatie betekent, heb je onder andere best practices nodig. Dan kun je zeggen: dit is het gedrag dat we in zo’n situatie verwachten, dat zijn de consequenties die je eraan moet verbinden. Dat doen we ook met interne MD-opleidingen. Maar tegelijkertijd moet er ruimte zijn voor ondernemerschap. Die balans is lastig.”
ISS heeft als missie om ’s werelds beste outsourcingbedrijf te worden en bereikte dit jaar al de 5e plaats in de nieuwe ranking Global Outsourcing 100. Wat kan je daar vanuit HR wezenlijk aan bijdragen?
“Bij outsourcing nemen wij werknemers van de klant in dienst, een lastige en ingrijpende verandering voor betrokkenen. Zij zijn vaak al jaren in dienst bij hun werkgever, en hebben soms heel goede arbeidsvoorwaarden. Dat vergt veel zorg en begeleiding. Bijvoorbeeld goede overgangsregelingen van onze kant. Die moeten afgestemd worden met vakbonden, ondernemingsraden en de medewerkers zelf. Dat moet zorgvuldig gebeuren, want als je iedereen tegen je hebt, kun je stoppen. Of medewerkers zijn zo gedemotiveerd dat zij niet meer willen werken of dat de kwaliteit eronder lijdt.”
Tijdens de recente landelijke acties onder aanvoering van de bonden was respect een hot item. Hoe komt dat?
“Respect is een issue geworden door de jarenlange trend waarbij de klant steeds meer naar de prijs is gaan kijken en niet meer naar de kwaliteit van de geleverde dienst onder het motto: een paar metertjes kunnen er nog wel bij voor hetzelfde geld. Die benadering heeft na jaren geleid tot afnemend respect voor de uitvoerende medewerker. Opdrachtgevers gingen steeds vaker voor de laagste prijs en werkgevers gingen daar uiteindelijk in mee. Daarom hebben werknemers en hun bonden een grens getrokken. Zij en een aantal betrokken werkgevers en opdrachtgevers hebben het schip vervolgens willen keren.”
Welwillende werkgevers als ISS moeten dus concurreren met cowboys die het niet zo nauw nemen?
“Een bepaalde groep concurrenten laat zich buitengewoon moeilijk sturen.”
En moeilijk controleren…
“Daarom vroegen de betrokken werkgevers, opdrachtgevers en bonden zich af, wat kun je nu in redelijkheid afdwingbaar regelen? Dat heeft geleid tot de code Verantwoordelijk Marktgedrag, om uiteindelijk tot goede sociale omstandigheden voor medenorma van den berg, directeur hrm & legal bij iss facility services ‘Integrale diensten aanbieden, vraagt veel meer leiderschap van onze managers’ werkers te komen. Daar hebben we allemaal belang bij. De OSB gaat met ingang van 2013 met een keurmerk werken, zodat beter getoetst kan worden of werkgevers zich houden aan de afspraken en of het gedrag verandert.” In een recent interview over de code Verantwoordelijk Marktgedrag constateert Kees Blokland dat de werknemers in de schoonmaakbranche kunnen rekenen op meer sympathie in de maatschappij dan werkgevers. Is er intern wel voldoende respect? “Dat moet hier en daar beter worden. Daarom is het belangrijk dat wij leidinggevenden leren basisgedrag te ontwikkelen dat in lijn ligt met de leadership principles. Het moet duidelijk zijn dat elke medewerker met respect moet worden behandeld, zowel door de opdrachtgever als binnen onze organisatie. Dat is in de praktijk lastig voor mensen die ook direct verantwoordelijk zijn voor de marges. Daarom hebben wij er omgekeerd voor gezorgd dat we samen met de vakbonden een enorme slag gemaakt hebben in het vereenvoudigen van de cao voor onze branche. De regels waren ondoorzichtig en complex. Onwerkbaar in de praktijk.” (Ze legt een oud cao-boekje voor zich op tafel naast een nieuw exemplaar; het nieuwe is slechts een derde zo dik is als het oude).
In het HR-vak klinkt vaak geklaag over de onduidelijke rol van HR. Herkent u dat?
“Totaal niet. We hebben hier integraal management. Onze managers nemen zelf hun mensen aan. Zij regelen vrijwel alles via het shared service center. Hier maakt HR het verschil door het ontwikkelen van de juiste tools en door het management daarmee te laten werken. En door dicht tegen het management aan te kruipen en bij complexe vragen echt de goede adviezen te kunnen geven. Door bij instroom de competentieprofielen te maken voor wat we in de toekomst nu echt nodig hebben en daar de gesprekken over aan te gaan. Door het organiseren van training en development en daarin het management een spiegel voor te houden. En niet te vergeten door goed uitstroombeleid. Je moet dat richting de vakbonden zorgvuldig vormgeven, want die relatie is cruciaal.”
Geen identiteitscrisis dus? “Ik dacht het niet.”
