‘Maak het jezelf mogelijk te excelleren’

Gemeentesecretaris Klaas Dekker halveerde het aantal diensten van de gemeente Apeldoorn sinds zijn aantreden vier jaar geleden. Niet dat hij een noodsituatie aantrof, want op sommige vlakken ging het zelfs ‘magistraal goed’. Zo lag het ziekteverzuim ver beneden de benchmark. “Het was een zesje, geen vier. Maar er was wel wat aan de hand.” Voor de problemen die hij erfde, wil hij nadrukkelijk niemand nawijzen. “Elke functionaris heeft twee vijanden,” doceert hij. “Zijn voorganger en zijn opvolger. De kunst is om niet in die valkuil van de vijandschap te stappen. Ik verwijt dus niemand iets. Want ook voor mijn tijd waren er mensen die er het beste van wilden maken, net zoals ik nu. En na mij zullen er ook weer opvolgers zijn die het anders doen. Alles gebeurt in zijn tijd.” Voor Dekker was het moment aangebroken om de efficiency te verbeteren. “We zijn evenwichtiger geworden en hebben met 1400 medewerkers op 155.000 inwoners een relatief klein ambtenarenbestand,” concludeert hij nu. In totaal leverde de reorganisaties ook nog eens een bezuiniging van 4,5 miljoen euro op. Terwijl de meeste afdelingen begin vorig jaar op de rit stonden, bleef Personeel en Organisatie – als onderdeel van de dienst Middelen – een zorgenkindje. “Het was hard nodig om daar een verbeterslag mee te maken. P&O; had een slechte pers. Het was een fikse gecentraliseerde afdeling met 33 fte’s maar er kwam niet uit wat we wilden en we kregen er bovendien geen vinger achter waarom dat zo was.” Het vertrek van het afdelingshoofd betekende voor Dekker een geschikt moment om actie te ondernemen. “Wij hadden toen iemand nodig van buiten die zei: het lukt mij wel. Hij moest niet alleen uitvoerder zijn maar ook weten hoe een gemeentelijke organisatie in elkaar steekt.” Het project werd aanbesteed en adviesbureau Berenschot presenteerde Benno Cerutti. “Best mooi voor een interimmer zo’n open vraag,” vond deze. “De uitkomst moest zijn dat P&O; weer op de kaart zou staan en oplevert wat ervan verwacht wordt.” Hij wilde graag maar wel op zijn eigen manier. “Ik doe als zelfstandige al twintig jaar HRM-vraagstukken voor gemeenten en heb daardoor een standaard aanpak ontwikkeld. Als de eigen werkwijze van de organisatie zou functioneren, was het probleem in het verleden al opgelost. Van een interimmer mag verwacht worden dat hij een goed alternatief heeft.” Cerutti nam allereerst bijna twee maanden de tijd zich in te leven op de afdeling “Het was een kwestie van rondkijken, invoelen en de temperatuur meten.” Hij merkte al snel dat de gecentraliseerde afdeling niet echt één afdeling was geworden. “Het was nog een heel erg op de respectievelijke directies ingedeelde organisatie. Iedere dienst had zijn eigen adviseur. Dat is op zich geen punt, maar ieder deed ook de eigen administratie. Er was geen gemeenschappelijkheid en daardoor onvoldoende eenduidigheid in de uitvoering en grote verschillen in de kwaliteit van dienstverlening. Op de producten kon niet worden vertrouwd.” Hij signaleerde door het niet goed functioneren ‘een soort druk op de afdeling’. Klaas Dekker: “En ik vond dat er veel mensen liepen die mede daardoor niet in hun kracht waren. Dat leidt weer tot nieuwe fouten en verslechtert de verhoudingen. Iedereen wil. Immers werken op een afdeling die succesvol is.”

Kleine interventies
In deze beginperiode had Cerutti eveneens één-op-één-gesprekken en introduceerde hij de inloopsessies. Een nieuwe overlegvorm met de hele afdeling op een ongebruikelijke plek en een ongebruikelijk tijdstip: op de gang van half negen tot negen uur ’s ochtends, voordat het werk begon. Hij liet de medewerkers ook in sessies hun eigen werk controleren. “Ze schrokken toen wel van de fouten die ze ontdekten.” Het concept van de inloopsessie sprak de gemeentesecretaris zeer aan. “Het sluit aan bij onze filosofie van denken en doen tegelijkertijd. Met de inloop legde Benno contact met de mensen op een vernieuwende manier. Hij haalt ze uit de vaste patronen en zo ontstaat samen het besef dat er iets moet gebeuren. Sommige interimmers maken heel sterk het onderscheid tussen de diagnose en de therapeutische fase. Benno niet. Al vanaf week twee bracht hij iets therapeutisch met kleine interventies.” Tijdens de bijeenkomsten gaf Cerutti zijn ‘keek op de week’ en blikte samen met de medewerkers vooruit. Waar staan we over drie weken? Hij merkte al snel ‘een andere klank op de afdeling’. Vanaf de derde inloop plakte hij sheets met zijn bevindingen op de wand. “Op zo’n moment neem je de organisatie eigenlijk de professionele maat. Je spreekt je erover uit wat je ervan vindt.” Na tien weken keken de medewerkers naar dertig soms confronterende sheets. “Je deelt de diagnose. De mensen nemen zichzelf ook de maat en komen collectief tot het besef dat het anders moet,” vult Dekker aan. Parallel aan de inloopsessies en de sheets op de wand, dook Cerutti in de dossiers en agenda’s en stelde veel vragen. Soms nam hij stelling. Het geheel legde hij uiteindelijk vast in een rapport. Maar daar stond voor de medewerkers toen niets verrassends meer in. “Niemand keek op van de bevindingen, want de inhoud stond al op de sheets en hing al die weken in de gang.” De afdeling was niet vitaal, vatte hij het probleem in een enkel begrip.

Procesgericht werken
Op zeker één punt kon hij het personeel van de afdeling gerust stellen: ze waren niet met teveel, de capaciteit week niet af van de benchmark. “Kwantitatief en kwalitatief zou het moeten kunnen” zo bleek. Dekker: ‘”Er was dus iets anders aan de hand. Dat is wel een mooie constatering. Je doet daarmee niemand tekort, maar wil wel naar een optimale constellatie.” Iedereen kan en mag mee, maar wel binnen de context van een aanhoudende kwaliteitsslag, benadrukte Cerutti. “Maak het jezelf mogelijk te excelleren.” En dan niet alleen individueel bij de klant, maar ook als afdeling. Dat zat er tot dusverre door de versnipperde structuur van de afdeling niet in. De salarisadministratie opereerde bovendien los van de personeelsassistenten wat ook weer een bron van fouten en vertraging opleverde. De accountgerichte benadering in de administratieve procesgang, waarin willekeur op de loer lag, eiste haar tol. ‘Procesgericht werken, samenhang in het opereren van de afdeling en transparantie van de productie’ was daarom de toverformule van Cerutti. Maar die omslag in het denken bleek nog niet zo simpel te realiseren. “Het is lastig om iemand uit een andere dimensie te krijgen. Dat lukt alleen door veel concrete voorbeelden van successen te geven, zoals het internetbankieren.” De salarisadministratie en de personeelsadministratie integreerde hij en voor vragen op dat gebied was er voor een ieder vanaf nu maar één aanspreekpunt: het team Klantvragen. “Als je weet wat je wilt als manager druk je nu op ‘de knop klantvragen’. Straks gebeurt dat met ESS en MSS.” De adviseurs zijn daarmee hun neventaken kwijt en kunnen zich concentreren op datgene waar ze goed in zijn: de managers deskundig terzijde staan. Weet een manager niet of hij die werknemer wel moet ontslaan, hoe hem uit het verzuim te krijgen of tot goed functioneren te brengen? Dan is daar, net als voorheen, de adviseur en sparring partner. Maar nu zonder administratieve ballast. Als derde pijler binnen het verbeterplan introduceerde Cerutti een concernagenda. “Op het moment dat iets de diensten ontsteeg, liep het vast op concernniveau. Daar ontbrak een transparante procesgang. Ik zag mensen hard werken maar bij een beleidsvraag of -probleem moesten ze bij iedereen langs.” Wil een manager iets nieuws of afwijkends? Dan is daar nu ‘de knop concern’ waarmee het Hoofd Personeelsmanagement en de Concernadviseurs worden ingeschakeld.

Cerutti wilde ‘standaardisering en harmonie brengen’ met de nieuwe modellen en structuren binnen de drie opgerichte onderdelen van de afdeling Personeelsmanagement. De ondernemingsraad kon zich snel vinden in de plannen. “De filosofie van onze OR is dat ze willen bijdragen aan oplossingsgericht werken. Ik vraag ze mee te denken. Er heerst geen controlestemming,” licht Dekker die soepelheid toe. “Zo’n type OR zit vaak aan de bron van veranderingen.” Met de basis voor het procesgericht werken met de drie loketten heeft Cerutti “in feite de afdeling naar deze tijd gebracht.” Het moment van scoren ligt echter bij zijn opvolger, het nieuwe Hoofd Personeelmanagement. “De interimmer moet ervoor zorgen dat het uiteindelijke resultaat door de organisatie zelf wordt gehaald.” Genoeg te doen. Zoals de digitalisering van de personeelsdossiers en de invoering van de self service-modules. Cerutti: “Ik heb de pomp en het filter aangebracht. Als niemand de stekker eruit trekt, wordt de vijver gaandeweg vanzelf schoon.” Eigenlijk is Dekker helemaal niet zo van het uitbesteden. Zelfs zoveel mogelijk opleidingen en trainingen worden intern gedaan, door de Apeldoorn Academie. En ook bij reorganisaties roept hij alleen in uitzonderlijke situaties de hulp van een externe kracht in. “Ik heb liever dat diegene die de veranderslag maakt ook de consequenties daarvan draagt. Het risico van een interimmer is dat een nieuweling op de winkel gaat passen. Maar dit keer hadden we iemand nodig die met voldoende brede ervaring over de organisatie heen kijkt en tegelijkertijd veranderingen in gang zet. Met een langetermijnvisie en bewust van het belang van de context.” Hij werd op zijn wenken bediend. Want met nog veel werk voor de boeg, kijkt Dekker toch al ‘heel positief’ terug op het afgelopen jaar. “Ik heb echt het gevoel dat er een slag met de organisatie is gemaakt. Er staat meer een team en de pers van de afdeling is sterk verbeterd. De mensen zitten veel beter in hun vel. Het was echt een hele succesvolle interventie. En dat vind niet alleen ik, maar ook de klanten en de medewerkers zelf.”