Foto: Robert Tjalondo
Volgens onderzoekers Marian Thunnissen en Jasmijn van Harten toont wetenschappelijk onderzoek duidelijk aan dat generatieverschillen niet bestaan. En dus kunnen we er maar beter over ophouden, zeggen ze. Iris Gündel van Voorkans – die lovende kritieken ontving op haar lezing Generatiekracht op HR Day 2024 – werd erdoor getriggerd.
‘HR heeft de sleutel in handen, maar moet veranderen. Het mag wel evolueren naar People and Culture’
Ze vindt het niet vreemd dat wetenschappelijke onderbouwing van generatieverschillen lastig is. “Een generatie is een geboortecohort, mensen die in een periode van ongeveer 15 jaar geboren zijn. Dat zijn gigantisch grote groepen, waar je moeilijk significante verschillen tussen kunt ontdekken.”
Eerste referentiekader
In de praktijk ziet Gündel de verschillen tussen generaties wel, die komen volgens haar voort uit verschillende ‘eerste referentiekaders’ die generaties hebben. “Nieuwe generaties vinden het normaler dat ze meer aandacht willen voor persoonlijke ontwikkeling. Ze verwachten meer dan vijftigers flexibiliteit in hun werk.
Het maakt nogal wat uit in welke periode je bent opgegroeid. De een keek vroeger Q&Q en wachtte op de melkboer. Die moest op school luisteren naar de meester en niet tegen moeder ingaan. De ander kwam thuis en had met een ouder een gesprek over mentaal welzijn. Om daarna zijn/haar/hen mooiste leven op TikTok te zetten. Met het gevoel dat alles best wel maakbaar is.
Dat referentiekader is bepalend voor hoe je naar de wereld kijkt, wat je normaal vindt en ook wat je verwacht van je eerste baan.”
Boot gemist
De klachten die organisaties hebben over jonge generaties, zijn volgens Gündel niet het echte probleem. Ze hoort regelmatig: ‘We snappen Gen Z niet’. Of: ‘Het lukt ons niet om jong talent aan te trekken of vast te houden’. Het echte probleem is volgens Gündel dat we niet snel genoeg vernieuwen op de werkvloer.
“Dat hebben we te lang niet gedaan. Terwijl de samenleving en de manier waarop we thuis aan de keukentafel met dingen omgaan, wel snel zijn veranderd. Ouders zijn anders met hun kinderen gaan praten. We zijn in de samenleving veel gelijkwaardiger geworden. Het gaat nu veel meer om de vraag of je gelukkig bent en dat je je grenzen moet kunnen aangeven.
‘Die nieuwe generatie fungeert als een alarmsysteem’
Als dat ‘normaal’ is in de periode dat je opgroeit, en je start vervolgens met een eerste kantoorbaan – waar het misschien helemaal niet zozeer over joú gaat, of waar je formeel gemicromanaged wordt; niet gek dat jonge generaties dan terecht bezig zijn met de vraag of ze daar dan wel energie van krijgen.
In de zakelijke context hebben we daar de boot gemist, denk ik. Organisaties zijn niet op tijd meegegaan in de behoeften die we allemaal hebben: aan een open dialoog, aan persoonlijk contact, aan het echte eerlijke gesprek, aan maatwerk in afspraken over samenwerking.
De jonge generaties, die dat van huis uit hebben meegekregen, knappen daar in sommige bedrijven op af. Die nieuwe generatie fungeert dus als een alarmsysteem. Als de bellen gaan rinkelen, laten de jonge generaties zoals altijd, precies zien waar patronen en processen zijn verouderd. Ze zijn de sleutel voor relevante innovatie!”
In zeven interactieve colleges geven de beste hoogleraren en inspirerende topsprekers vanuit TIAS School for Business and Society en HR Leadership Academy je theorie en praktijkvoorbeelden over hoe je gedrag kan sturen en cultuurverandering kan realiseren.
Generatie- of cultuurprobleem?
“In veel organisaties zie je dat jong talent moeilijk is binnen te halen of, als dat toch lukt, snel weer weg gaan, stress ervaren op het werk en burn-outs krijgen. Is dat een probleem met de nieuwe generatie, of een probleem met de cultuur? Ik denk dat laatste.
Organisaties die gezond zijn en toekomstbestendig blijven, zijn de organisaties die dingen in twijfel durven trekken, en hun cultuur durven veranderen. Het gesprek erover durven openen. Cultuur in een team of organisatie is de optelsom van hoe mensen zich opstellen ten opzichte van elkaar. Wat je van elkaar mag verwachten en welk gedrag of welke humor wel en niet kan.
De ondergrens van wat qua gedrag accepteren is bepalend voor de cultuur. Die cultuur is in mijn ogen zeker maakbaar. Leidinggevenden en HR hebben daar een belangrijke rol in. Cultuurverandering vraagt een lang proces, maar het kan wel. Daar is een open gesprek met elkaar voor nodig, dat HR kan faciliteren. Om expliciet vragen te stellen én te beantwoorden: ‘Wat willen we graag?’ en ‘In wat voor omgeving zijn we eigenlijk op ons best?’”
Handreikingen voor een open gesprek
1. Stel je oordeel uit
Generatie-denken geeft volgens Gündel in die gesprekken duiding en houvast. Ze is niet bang voor het risico dat het stereotype beeld van een generatie een selffulfilling profhecy wordt. “Zolang het maar een gesprek start, en niet stopt. Zo van: ‘Oh, jij bent Gen Z, laat maar, ik begrijp jou toch niet.’ Ik pleit heel erg voor uitstelgedrag in je oordeel. Verdiep je in de ander, want hoe meer je weet, hoe meer wederzijds begrip er ontstaat.
Als je oordeel over generatie Z vastligt, bijvoorbeeld dat ze lui zijn of als sneeuwvlokjes worden gezien, helpt dat niet in een gesprek. Ik probeer uit te leggen hoe het komt en dat zij in een ander tijdperk, met een andere tijdgeest, zijn opgegroeid en andere dingen hebben meegekregen. Dus wat hun startplateau is. Door je oordeel uit te stellen en vragen te stellen aan elkaar op de werkvloer, kom je vooruit.”
2. Praat voordat het pijn doet
“In een team of een afdeling heb je elkaar nodig. Ga op zoek naar de gedeelde doelstelling en praat over de wederzijdse afhankelijkheid. En wat kan iedereen individueel halen en brengen? Voer dat gesprek preventief, voordat het begint te schuren en er een conflict ontstaat.”
3. Sluit een psychologisch contract
“Hoe meer je oordeel over een generatie vaststaat, hoe groter je frustratie is. Weerstand maakt het erger, we zijn net mensen. Daarom zeg ik: sluit een psychologisch contract. Omarm wat je er al van denkt, maar ga wel met elkaar het gesprek aan over hoe we de werkomgeving inrichten, zodat iedereen blij en tevreden naar huis gaat.”
4. Organiseer tegenspraak
Hoe kom je erachter wat de wensen en behoeften van de jonge generaties zijn? “Door vragen te stellen, erover te praten en tegenspraak te organiseren. Wat voor leiderschap waarderen ze? Hoe kijken ze naar flexibiliteit en vertrouwen, collegialiteit en plezier hebben met elkaar. Hoe krijgen ze het gevoel dat ze impact kunnen maken, waar zit dat in? Dat gesprek kun je organiseren als HR. Doe vervolgens ook echt iets met wat eruit komt.”
5. Neem tegenspraak serieus
Onlangs was Gündel bij een grote organisatie die ongeveer 250 jonge mensen had aangenomen, maar waar binnen een jaar bijna 200 van hen alweer vertrokken. De organisatie vroeg zich af: ‘Waarom willen die jonge mensen hier niet blijven werken?’ De directie vroeg de vereniging van medewerkers onder 35 jaar een plan te maken over hoe ze het graag zouden willen zien.
“Op zich een hele goede stap. Maar er gebeurden twee dingen. De ‘jongeren’ kregen geen tijd om dat plan te maken en ze hadden het al erg druk. Het tweede was dat de leiding er niets mee kon of mee deed, zonder dat goed uit te leggen, waardoor het demotiverend werkte.
Het is een typerend voorbeeld van een organisatie die denkt iets te moeten met de behoeften van jonge mensen, en tegenspraak organiseert, maar dat niet goed uitpakt. Dus richt dit goed voorbereid in, ga echt het gesprek aan en doe er iets mee. En als dat niet mogelijk is, leg het dan goed uit.”
Boeien en binden achterhaald
HR is volgens Gündel toe aan verandering. “Human Resources mag wel evolueren naar People and Culture. Dus een bredere rol en een veel grotere verantwoordelijkheid. De behoefte, of de noodzaak is er nu omdat klachten over generaties worden ervaren. Dat we of het jonge talent niet kunnen binnenhouden of überhaupt niet kunnen aantrekken.
Dat we zien dat de jonge generaties het normaal vinden om dingen uit te spreken: ‘Ik heb andere verwachtingen of dit vind ik niet oké of hier ga ik niet in mee’. Het is best logisch dat leiders dan met de handen in het haar zitten. Ook omdat de veertigers, vijftigers en zestigers in ditzelfde tijdperk leven en andere waarden en behoeften hebben in die levensfase. Dus het is alleen maar goed om nu de pijn te ervaren, de noodzaak is er nu echt om hier iets mee te doen.”
Kwetsbaarheid vs eerlijkheid
“In betrekkelijk korte tijd is er veel verschoven in mensenlevens en in de maatschappij”, besluit Gündel, “en dat zie je natuurlijk terug op de werkvloer. Generatie X heeft het nog over targets, vijfjarenplannen en de stip op de horizon. De patatgeneratie heeft het over mensgericht zijn, het samen doen en kernwaarden.
‘Dat noem ik generatiekracht: het moment dat we het alarmsysteem met elkaar durven benutten’
De millennials hebben vaak grote behoefte om impact te maken, iets doen dat zinvol is en flexibiliteit. Gen Z wil vooral aan het einde van de dag nog energie hebben en lekker in het vel zitten en weten niet bij wie ze daarmee terecht kunnen. Dat noemen de oudere generaties dan kwetsbaarheid, terwijl het in de huidige tijd eerlijkheid is.
Dat noem ik generatiekracht: Op het moment dat we het alarmsysteem met elkaar durven benutten, en vanuit leuke nieuwsgierigheid het gesprek starten, dan maakt niet uit of het gaat over een beleid op levensfase, leeftijd, generatie of persoonlijk niveau. Want uiteindelijk moet je natuurlijk altijd op persoonlijk niveau met elkaar kijken wat iedereen van elkaar nodig heeft, om op ons best te kunnen zijn. Maar de generatiebril helpt zeker om een toekomstbestendige cultuur neer te zetten met elkaar.”
Lees ook: Hoe goed generatiemanagement organisaties toekomstbestendiger maakt
Leer in één ochtend hoe je als HR-professional effectief omgaat met de juridische en fiscale uitdagingen bij het inhuren van zzp’ers. Na deze training weet je wanneer een medewerker echt als zzp’er kwalificeert. Je krijgt ook inzicht in de aanpak van de Belastingdienst, die vanaf 1 januari 2025 weer gaat handhaven op arbeidsrelaties voor loonheffingen.
