‘Inzicht in drijfveren geeft richting aan hoe je medewerkers effectief meekrijgt in verandering’

“In tijden van organisatieverandering is het goed om met onderzoek regelmatig te meten of de verandering begrepen wordt. En of medewerkers gemotiveerd en uitgerust zijn om bij te dragen. En of de verandering ook daadwerkelijk plaatsvindt en wordt ervaren door medewerkers. Op basis van onderzoek meet je waar je als organisatie staat ten opzichte van je veranderdoelen. Dat inzicht stelt je in staat bij te sturen, en zo weet je welke afdelingen van de organisatie extra aandacht nodig hebben.

‘Creatief onafhankelijken willen niet teveel regels en kaders maar de vrijheid om mee te denken in bijvoorbeeld een ‘innovatielab’

Het gebeurt bijvoorbeeld geregeld dat we opdrachtgevers terug naar de tekentafel sturen om het doel van de verandering helderder te maken. Uit onderzoek blijkt dat er dan nog te weinig begrip is van de verandering of dat de urgentie nog te weinig wordt gevoeld, waardoor je niet verder komt in communicatie. Begrijpen mensen het einddoel niet, dan weten ze ook niet hoe zij kunnen bijdragen.”

Inzicht in drijfveren

“Om echt effectief bij te sturen vinden we het ook van belang om in kaart te brengen wat de drijfveren zijn van de interne doelgroepen. Idealiter is onderzoek naar drijfveren dus onderdeel van het onderzoek dat je doet voorafgaand aan of tijdens een verandertraject. Wij noemen de systematiek WorkProfiler. Inzicht in drijfveren geeft richting aan hoe je medewerkers effectief meekrijgt in verandering. Aan welke informatie je geeft, hoeveel inspraak je verlangt, welke tone of voice je gebruikt, welke interventies je toepast of hoe je omgaat met weerstand.”

‘Op basis van het profiel van de organisatie of afdeling pas je je beïnvloedingstechnieken aan’

Van innovatielab tot gerichte verwachtingen

“We baseren onze adviezen op de drijfveren van medewerkers. Bijvoorbeeld: carrièregerichte medewerkers willen graag de voortgang van de verandering zien en kunnen hierbij ongeduldig zijn, die kun je tegemoet komen in hun wensen met bijvoorbeeld een competitie-element. Creatief onafhankelijken willen niet teveel regels en kaders maar de vrijheid om mee te denken in bijvoorbeeld een ‘innovatielab’. Maar heb je meer loyalen in de organisatie, dan hoef je niet alles te vertellen maar meer zekerheid geven: hier gaan we heen, dit gaat er gebeuren, dit kan je verwachten, en dit is jouw stukje verantwoordelijkheid daarin. Op basis van het profiel van de organisatie of afdeling pas je je beïnvloedingstechnieken aan. Dat vraagt dus ook maatwerk. En dat geeft leidinggevenden een hele belangrijke rol. Want zij kunnen dat maatwerk leveren.”

‘Wat ook vaak gebeurt; leidinggevenden projecteren hun eigen profiel op hun team’

Verrassend inzicht

“Het komt wel eens voor dat opdrachtgevers verrast worden door de uitkomsten van de WorkProfiler. Zeker in grote organisaties heb je niet altijd het inzicht in de drijfveren van je medewerkers. En wat ook vaak gebeurt; leidinggevenden projecteren hun eigen profiel op hun team. En sturen vervolgens hun team niet effectief aan. Inzicht in drijfveren kan leidinggevenden ook aanzetten tot het creëren van een diverser team. Door bewust op zoek te gaan naar medewerkers met andere drijfveren en zo effectiever aan de veranderdoelstellingen te werken.”

Neem tijd voor verandering

“Inzicht in waar de organisatie staat, welke drijfveren medewerkers hebben en de mogelijkheid om goed bij te sturen, neemt nog niet weg dat je de tijd moet nemen voor verandering. Doe je regelmatig onderzoek, verwacht dan niet dat je bij de volgende keer direct grote verschillen ziet. Verandering kost nog altijd tijd. Wel kan je de vinger aan de pols houden om te kijken welke vorderingen je maakt. Het beste doe je dat met een goede nulmeting, zodat je weet wat je vertrekpunt is, kortere en regelmatige pulsemetingen en periodieke uitgebreide meetmomenten.”

‘Het mooie van onderzoek is dat je dat onderbuikgevoel hard kan maken’

Meerwaarde van data

“Met de beschikking over deze data kan je als communicatieprofessional van meerwaarde zijn aan de directietafel. Je kan aantonen wat er gebeurt binnen de organisatie en laten zien welke richting of welk budget nodig is. Je ziet dat het belang van data groeit bij directies. Nog teveel beslissingen zijn gebaseerd op onderbuikgevoel. En dat is niet altijd onzin, maar het mooie van onderzoek is dat je dat onderbuikgevoel hard kan maken.”

Betrek alle medewerkers

“Wij adviseren vaak de hele organisatie te ondervragen bij elke meting. Dan geef je namelijk ook het idee dat iedereen gehoord wordt. Want als je als medewerker je collega erover hoort, dan is het vervelend te merken dat jouw mening niet gevraagd wordt. Een andere methode is een steekproef, dat is ook mogelijk, maar dat moet je wel uitleggen. Ook hebben we wel eens een panel opgezet waar medewerkers zich vrij voor konden inschrijven. Dan heb je medewerkers ook de kans gegeven mee te doen.”

Houd het leuk

“Vaak bestaan er al verschillende onderzoeken binnen de organisatie en wordt het uitsturen van nog een vragenlijst als te veel belasting voor de medewerkers ervaren. De kunst is om het onderzoek leuk te maken. Wat er achter de huivering voor nóg een onderzoek schuilgaat is de aanname dat je mening geven niet leuk is. Zo zien veel medewerkers dat niet. Zeker niet in verandertrajecten. Maar wel is het belangrijk om het niet een te grote belasting te maken. Houd het laagdrempelig en bied afwisseling in de vorm van de vragen. Of wissel af qua methode: tussen de pulsemetingen door een kwalitatieve verdieping in de vorm van een online community is zowel leuk voor de medewerkers als nuttig voor de directie om verdieping aan te brengen in het onderzoek. Tot slot: koppel ook terug. Laat zien hoe de verandering tot stand komt en welke vorderingen de organisatie maakt. Dan zijn medewerkers de volgende keer ook eerder bereid om mee te doen.”

Meer weten over hoe blije medewerkers verandering duurzaam succesvol maken? Lees er alles over in PROOF’s zesde boek Happy change.