HR voor innoverende organisaties

“Het is geweldig om iets nieuws te verzinnen. Oprechte nieuwsgierigheid naar dingen die er nog niet zijn, is een van de drijvende krachten achter innovatie,” zegt Jan Witte, director innovations bij Trimb Healthcare. Dit bedrijf ontwikkelt zelfmedicatieproducten en brengt deze wereldwijd op de markt, in Nederland onder meer via Etos en Kruidvat. Maar het resultaat van innovatie is altijd onvoorspelbaar. “Van de tien ideeën waar je aan werkt, halen er twee of drie de markt, en is er één succesvol.”

Toch staat innovatie hoog op de agenda bij Nederlandse bedrijven, instellingen en overheden. Ruim 13,6 miljard euro gaven ze er in 2015 aan uit volgens CBS, 3 procent meer dan het jaar ervoor. Uit een recente peiling blijkt dat van de ondervraagde mkb-professionals 62 procent aangeeft dat hun organisatie zonder succesvolle innovaties over tien jaar niet meer bestaat.  Ook telt ons land inmiddels zo’n 220 initiatieven om Nederland of een bepaalde regio tot ‘innovatiehotspot’ te maken, met koplopers als Eindhoven, Amsterdam en Wageningen. Daarbij blijft Minister Kamp van Economische Zaken oproepen om nog meer te investeren in innovatie. Volgens de MBA-leerboeken: nieuwe producten en diensten ontwikkelen met als doel het creëren van toegevoegde waarde voor de klant en de andere stakeholders van de organisatie. Van fabriek en energiebedrijf tot bank en ziekenhuis.

Maar innovatie is ook domweg een kwestie van overleven, zegt Quintijn Innikel, innovatieconsultant en mededirecteur van Beacon Partners. “Innovaties zorgen dat je de concurrentie voor blijft en in staat bent om nieuwe markten aan te boren,” zegt Innikel, die in het verleden onder meer werkte voor Danone en Philips. Daar komt bij dat elk product en iedere dienst slechts een beperkte levenscyclus van een aantal jaren heeft. En dan is er nog de digitaliseringsgolf en de opkomst van e-commerce, waardoor organisaties wel moeten innoveren.

‘Leiderschap is essentieel voor een innovatieve cultuur’
– Jeff Gaspersz, hoogleraar innovatiemanagement

Meer dan toewerken naar eureka-momenten

Innovatie staat dus hoog op de agenda, maar tegelijkertijd is het voor de meeste organisaties een lastige opgave. En dat komt vooral door een specifiek dilemma. Innikel: “Innovatie begint met dingen anders doen dan anders. En dat staat haaks op wat organisaties ook heel belangrijk vinden: efficiëntie. Als je iets goed beheerst, dan moet je dat vooral zo blijven doen. Innovatie vraagt precies het omgekeerde. Dus krijgen medewerkers in het ene oor de boodschap: werk aan je targets en laat je niet afleiden en in het andere oor: wees origineel en denk eens out-of-the-box. Wil je als organisatie je doelen halen dan moet je beide even goed kunnen, dus tegelijkertijd links- en rechtshandig zijn, ofwel ambidexter.”

In het ontwikkelen van een innovatieve cultuur hebben veel organisaties dan ook nog een stap te maken, zegt Jeff Gaspersz, hoogleraar innovatie aan de Nyenrode Business Universiteit en adviseur op het gebied van innovatiemanagement. “Organisaties kunnen veel meer uit het in de organisatie aanwezige talent halen door medewerkers in hun creatieve kracht te brengen. Geef ze de kans om kennis te delen, met ideeën te komen en betrek ze bij de uitvoering ervan. Vier de behaalde successen.” Daarbij is innovatie veel meer dan het toewerken naar de eureka-momenten waar de kwantumcomputers en smartphones uit voortkomen. Je wilt niet alleen de innovatiekracht van de afdeling R&D en marketing benutten, maar ook die van het magazijn, de boekhouding, de receptie, de logistiek. Het gaat om het permanent kansen ontdekken in je werk, samen met al je collega’s. “Dat legt de basis voor een lerende, creërende en waarde toevoegende organisatie,” aldus Gaspersz.

Cijfers bevestigen dat. Zo blijkt uit een onderzoeksrapport uit 2013  dat in de topsectoren sociale innovatie 77 procent van het innovatiesucces bepaalt en technologische innovatie 23 procent daarvan. Investeren in een innovatieve cultuur betaalt zich dus uit. Cruciaal voor een innovatieve cultuur is de beleving van de medewerkers. Deze moeten ervaren dat ideeën worden opgepakt, dat creativiteit wordt gewaardeerd en kruisbestuiving mogelijk is. Ze moeten de missie van de organisatie kunnen door vertalen naar de creatieve uitdagingen in hun werk. Vanzelf gaat dat niet. “Je moet de medewerkers uit hun comfortzone halen, verleiden, prikkelen. Je moet het hart van medewerkers aanspreken. Zo wist een directeur van een zorginstelling haar medewerkers te inspireren met de oproep: laten we samen een zorginstelling creëren waar je je eigen ouders aan zou toevertrouwen. Toen voelden de medewerkers waarom innovatie belangrijk en dat ze daarom hun kennis niet voor zichzelf moesten houden maar met elkaar delen. Kortom: innovatie vraagt om leiderschap,” aldus Gaspersz, die diverse boeken schreef over innovatie .

‘We leggen de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie’
– Dolf Ketelaar,  HR-directeur Moba

‘War room’ voor innovatie

Volgens Innikel kan het management laten zien dat innovatie belangrijk wordt gevonden door daar geld en andere middelen voor vrij te maken. “Regel dat specialisten goede ideeën verder uitwerken. Moedig het geven van feedback aan, betrek klanten bij het proces. Richt een ‘war room’ in, een plek waar medewerkers elkaar los van hun dagelijkse omgeving kunnen ontmoeten, ideeën uitwisselen en inspiratie opdoen. Wil je ze innovatief laten zijn, dan moeten ze in vrijheid kunnen denken en fouten mogen maken.”

Het gericht ontwikkelen van baanbrekende – veelal technologie gedreven – innovaties, is in veel organisaties ondergebracht bij de R&D- of innovatieafdeling. Innovatieteams werken bij voorkeur fulltime aan het ontwikkelen van nieuwe ideeën. Volgens Witte bovendien op een afzonderlijke locatie los van de dagelijkse hectiek van de organisatie. Maar Innikel vindt een ruimte die voor iedereen zichtbaar is, juist veel beter. Zo blijft het innovatieteam letterlijk en figuurlijk in contact met de organisatie. Succesvolle innovatieteams bestaan uit een mix van talenten. “Innovatietalenten zijn creatief en nieuwsgierig. Je hebt de wetenschappelijk opgeleide specialisten met veel technische kennis. En je hebt de ‘uitvinders’ met een unieke drive om nieuwe ideeën te ontwikkelen, vaak lastig om mee samen te werken. Zulke teams kun je alleen goed leiden als je zelf snapt wat ontwerpen is én wat de organisatie precies nodig heeft,” zegt Witte, die zelf innovatieteams leidde voor Heineken en Unilever. Behalve de discipline technologie, moeten ook marketing en business in deze teams vertegenwoordigd zijn, aldus Innikel. Goed innovatiemanagement is goed naar elkaar luisteren, maar ook continu toetsen of het idee waar je aan werkt nog steeds juist is. Innikel: “Daarom kun je innovatietrajecten het beste opdelen in korte stappen van enkele weken. Na afloop van elke stap, deel je de resultaten met alle stakeholders, het management, de directie. Zo verklein je het risico dat het team een volkomen eigen koers gaat varen en kun je tijdig bijsturen.”

‘Erkenning door vakgenoten is een essentieel beloningselement’
– Bianca Willems, HR Country Manager NXP Semiconductors

Innovatiegericht gedrag creëren

Hierin heeft HR volgens Gaspersz nadrukkelijk een rol, omdat het bij uitstek in staat is te helpen bij het creëren van innovatiegericht gedrag en het inrichten van effectieve innovatieprocessen. HR kan bevorderen dat medewerkers bij elkaar in de keuken kijken. Bijvoorbeeld door zogenaamde ‘innovatie-cafés’ te organiseren, waar sprekers uit andere sectoren nieuwe kennis en perspectieven inbrengen. HR kan ‘innovatie-challenges’ organiseren waar medewerkers binnen 24 uur een kansrijk idee uitwerken en presenteren aan de directie. “Zo kan HR reuring creëren, medewerkers innovatiealert maken en bouwen aan een innovatiecultuur.”

Bij NXP Semiconductors is dat laatste niet bepaald nodig. De voormalige halfgeleiderdivisie van Philips behoort tot de meest innovatieve bedrijven ter wereld met in 2015 een omzet van 6 miljard dollar. Het hightechbedrijf is marktleider in de ontwikkeling van chips voor de auto-industrie. “Die positie kunnen we alleen behouden door continu in innovatie te investeren. Innovatie is ons bestaansrecht,” zegt Bianca Willems, HR Country Manager Nederland bij NXP. Zij ziet als de meest essentiële bijdrage van HR aan de innovatiekracht het werven en binden van technisch talent. En elke individuele medewerker optimaal te laten bijdragen. “We geven mensen zoveel mogelijk ruimte om te innoveren, door de organisatie zo plat mogelijk te houden met zo min mogelijk hiërarchie. Een briljant idee mag niet onopgemerkt blijven omdat het toevallig van een junior afkomstig is. Verder is het belangrijk dat er geen afrekencultuur is bij NXP. We anticiperen met innovaties op wat de markt over drie jaar nodig heeft. Dus slaan we soms de plank mis. Ook daar moet ruimte voor zijn. En daar kunnen we als HR aan bijdragen.”

‘Innovatietalenten zijn creatief en nieuwsgierig’
– Jan Witte, Trimb Healthcare

Twee culturen binnen één organisatie

Innovatie is ook essentieel voor Moba Group. Het Barneveldse bedrijf ontwerpt, fabriceert en levert wereldwijd computergestuurde machines die geautomatiseerd eieren sorteren en verpakken, klaar voor de supermarkt. De grootste sorteermachine die Moba levert, verwerkt 252.000 eieren per uur. “Onze machines moeten van hoge kwaliteit zijn, betrouwbaar, eenvoudig te bedienen door ongeschoold personeel en voor een snelle installatie modulair zijn opgebouwd. Dat stelt uitzonderlijke eisen aan alle aspecten van het product. Daarbij ontwikkelt onze markt zich continu, klanten komen zelf met vragen en suggesties voor aanpassingen en nieuwe functies,” zegt Dolf Ketelaar, directeur HR bij Moba. Het bedrijf, dat machinefabriek en hightechbedrijf tegelijk is, wil het innovatietalent in de organisatie nog beter gaan benutten. Ketelaar: “Cruciaal daarvoor is open communicatie, vertrouwen hebben en vertrouwen krijgen. We willen de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie leggen. Begin dit jaar hebben we een team geformeerd om de cultuur- en merkwaarden opnieuw te definiëren. Omdat het zo belangrijk is dat dit proces van onderaf gedragen wordt, zitten in dit team naast de MT-leden ook zeven ambassadeurs, namens elke afdeling één.”

Ook Ketelaar is ervan overtuigd dat je medewerkers de ruimte moet geven wil je hun creativiteit aanboren. Om dit te bereiken ontwikkelt hij samen met de CEO en het MT een aantal beleidsmaatregelen. Zo heeft een deel van de R&D-medewerkers bijvoorbeeld meer vrijheid gekregen in het invullen van hun werktijden. “Een medewerker kan de ene dag wat eerder naar huis en werkt hij de andere dag een avond door omdat hij iets wil afronden. Dat bevalt ons en de medewerkers goed en dit willen dit graag verder gaan uitbreiden. De uitdaging daarbij is dat we dan ook ons beloningssysteem moeten aanpassen.”

‘Organisaties moeten ambidexter zijn, zowel efficiënt als innovatief’
– Quintijn Innikel, Beacon Partners

Gedragsvoorkeuren teamleden in kaart

Bij NXP helpt Willems de managers evenwichtige teams samen te stellen. Die vragen uiteenlopende technische competenties, professionele ervaring en persoonlijke eigenschappen als creativiteit, durf en gestructureerd kunnen werken. Voor het samenstellen van effectieve teams is een goede balans hierin uiterst belangrijk. Zo kan een teveel aan creatieve talenten en een tekort aan gestructureerde denkers een groot verschil maken. Willems: “Met behulp van de Insight-methode brengen we karaktertrekken en gedragsvoorkeuren van teamleden in kaart. Wij trainen de managers om de resultaten hiervan te kunnen interpreteren en toe te passen. Daarmee kunnen ze hun keuzes beter onderbouwen.”

Verder investeerde Willems in specifiek beleid om talent te binden en te ontwikkelen. Zo voerde NXP teambeloning in, en geeft medewerkers uitdrukkelijk erkenning voor hun prestaties. Daarvoor dient onder andere de Hall of Fame van medewerkers met de meeste patenten op hun naam. En het tijdens ‘Town Hall’-meetings bekend maken door de CEO van medewerkers die internationale erkenning hebben gekregen. Willems: “Erkenning door vakgenoten vormt voor onze technische medewerkers een essentieel beloningselement. Dat krijgen we terug via beoordelingsgesprekken. We dachten dat dit alleen in Amerika werkte, maar het geldt ook voor ons nuchtere Nederland.”

Om de medewerkers bij Moba meer in hun kracht te zetten, voerde Ketelaar dit jaar verschillende maatregelen door. Zo wordt er gewerkt aan nieuwe functieomschrijvingen, gebaseerd op de verwachte output van de medewerker, in plaats van het opsommen van taken en bevoegdheden. Beoordelen vindt plaats op basis van een gelijkwaardige dialoog tussen medewerker en leidinggevende. Ketelaar: “De achterliggende gedachte bij alles wat we doen is, zorgen dat medewerkers meer ruimte krijgen om zelf na te denken over de vraag hoe zij kunnen bijdragen aan het verbeteren van ons product en meer toegevoegde waarde kunnen creëren voor de klant. Zij weten dat vaak als geen ander, omdat zij de organisatie van de klant door en door kennen.”

Balans tussen interne en externe specialisten

Ook werkt Moba aan het werkgeversimago om aantrekkelijk te zijn voor de nieuwe generatie techneuten. Die weten vaak niet dat Moba een hightechbedrijf is met een sterke focus op IT en R&D. “Omdat de technologie razendsnel verandert, kunnen we niet alle kennis in huis hebben. Maar we willen ook niet te afhankelijk zijn van externe specialisten. Daarom vergroten we de vaste kern door de juiste mensen te binden.” Ook is de afdeling R&D inmiddels anders opgezet. Deze was eerst verdeeld in een aantal afdelingen per technische discipline. Nu zijn de teams van de afdeling elk verantwoordelijk voor alle technologie van één schakel in de verpakkingsketen. Ketelaar: “Dat leidt tot directere en dus effectievere communicatie binnen teams en kunnen we innovatietrajecten sneller afronden.”

Op de vraag waarmee HR precies het verschil kan maken voor de innovatiekracht, constateren Willems en Ketelaar beiden dat dit de combinatie is van werven en ontwikkelen van medewerkers, het coachen van de leidinggevenden en waken over een open cultuur waarin alle talent optimaal wordt aangesproken. Volgens Gaspersz draait innovatie in essentie om het kennen van het doel, nieuwsgierig zijn naar nieuwe zienswijzen en oplossingen, het verbinden van kennis en ideeën en realisatiekracht. “Aan al deze aspecten kan HR beslissend bijdragen.”