HR als regisseur van verandering

r>
‘Movares, mijn bedrijf’, dat is de slogan waarmee het bedrijf zich naar de arbeidsmarkt presenteert. En dat is allesbehalve een holle frase. Na een management buy-out is Movares nu voor 78 procent in het bezit van haar eigen medewerkers, die daardoor zeer betrokken zijn. Zij hebben een direct belang bij continuï­teit en duurzame groei en niet bij kortetermijngewin. Een organisatiekenmerk waarmee Movares zich nadrukkelijk onderscheidt van haar concurrenten. Het succes van het ingenieurs- en adviesbureau is overigens niet alleen het gevolg van de bijzondere eigendomsverhoudingen. Het bedrijf heeft van oudsher een krachtige positie in de railsector en speelde een belangrijke rol in grootschalige projecten als de Betuweroute en de Hogesnelheidslijn. Spoorbeheerder Pro Rail is daarmee voor Movares veruit de belangrijkste klant; de engineering van het spoorbedrijf is grotendeels ondergebracht bij Movares. Het bedrijf heeft op dit terrein een duidelijke voorsprong op haar concurrenten en is de evidente marktleider. Dat is een riante, maar ook kwetsbare positie. En dat is de reden waarom het bedrijf hard werkt aan de verbreding van haar activiteiten; het wil zich ontwikkelen tot een breed georiënteerde dienstverlener op het gebied van infrastructuur.

Nieuwe opgave voor P&O;
Bij zijn komst in 2006 trof de huidige P&O; directeur Ad van Beek een organisatie waar P&O; een duidelijke plek had op de managementagenda. De (potentiële) toegevoegde waarde van HR, in veel bedrijven toch nog altijd een lastig begrip, werd door veel managers al goed onderkend. Toch was dat voor de directie niet genoeg. Zij was van mening dat P&O; nog te eenzijdig was gericht op een correcte toepassing van regels en procedures. Een focus die zich uitte in een grote hoeveelheid instrumenten, blauwdrukken en formats en een cultuur waarin deze tools als ‘vanzelfsprekend’ werden gevolgd, zonder dat er een duidelijk gevoel was bij het doel ervan. Van Beek: “We hebben hele goede instrumenten ingevoerd, behoorlijk state-of-the-art, maar de beleving bij het management was toch vooral: P&O; heeft het bedacht, het zal wel goed zijn, dus ik doe het maar. Dat moest veranderen.” De opdracht voor Van Beek was dan ook volstrekt helder: zorg ervoor dat HR minder instrumenteel wordt, meer gericht is op de business en versterk de binding tussen medewerker en bedrijf. De opdracht voor Van Beek sloot nauw aan bij de bredere opgave waar Movares voor staat: het maken van de slag van een vrij traditioneel bedrijf (waarin de arbeidsrelatie is samen te vatten als ‘wij zorgen wel voor u’) naar een meer volwassen arbeidsver houding waarin gelijkwaardigheid en eigen verantwoordelijkheid centraal staan. “Geen eenvoudige opgave, temeer omdat de drie divisies waaruit Movares bestaat elk een sterk eigen karakter hebben,” legt Van Beek uit. “De divisie Mobiliteit & Ruimte bestaat uit architecten en ontwerpers. Ofwel de creatievelingen die zich niet laten leiden door regels of richtlijnen, maar vooral door inspiratie en vernieuwing. De divisie Rail bestaat uit professionals die vanuit hun vakgebied veel meer gericht zijn op veiligheid en het vermijden van risico’s. Verschillen die je ook terugziet in de omgangscultuur. Vanuit P&O-perspectief; is onze werkelijke uitdaging: hoe krijgen we couleur locale, hoe zorgen we ervoor dat we maatwerk leveren in een divisie zonder onze organisatiebrede uitgangspunten te verloochenen? En dat op zo’n manier dat we echt aansluiten bij de business.”

Vorm van hoogverraad
Het management van Movares had dus behoefte aan specifieke, op de situatie toegesneden oplossingen van P&O.; Het traditionele adagium ‘One size fits all’ gaat niet langer op. En dat lukt P&O; niet alleen. Van Beek werkt dan ook intensief samen met zijn collegadirecteuren en andere stakeholders. Ter illustratie van deze samenwerking noemt Van Beek het proces rond de vormgeving van het sociaal beleid, waarin hij samen met vakbonden, de Ondernemingsraad en een afvaardiging van de directie de contouren van het beleid uitzet. “Hiermee wordt de weg geplaveid voor soepele caoonderhandelingen, omdat belangrijke onderdelen in feite samen met de verschillende belanghebbenden zijn ontwikkeld.” Ook kansen en bedreigingen van buiten houden Van Beek bezig. Voor P&O; betekent dit een focus op instroom, binden en boeien. Thema’s die nog relatief nieuw zijn voor Movares. Van Beek vertelt dat hij bij zijn aantreden door een collega werd geconfronteerd met het verloopcijfer van 26. “Dat is een hoog percentage!,” was zijn eerste reactie. Het bleek echter te gaan om een absoluut getal! Met een medewerkersbestand van 1.400 man (dus een verloop van 1,9 procent) was dat volgens van Beek óók een probleem. Een standpunt over verloop dat opzien baarde binnen de organisatie. Van Beek: “Het denken over verloop was heel traditioneel; weggaan was een vorm van hoogverraad. Terwijl de wereld in rap tempo aan het veranderen is. Ik geloof heilig in de bredere netwerkgedachte, waarin de concurrent van vandaag de collega is van morgen en waarbij ook klant en leverancier van rol wisselen.” Deze ontwikkeling ziet Van Beek inmiddels ook steeds meer in de dagelijkse praktijk: “Mensen gaan zelden of nooit weg bij Movares uit onvrede of omdat ze de sfeer of het werk niet leuk vonden; ze gaan weg omdat ze denken dat ze bij onze opdrachtgever het werk hebben kunnen doen dat ze wilden en ze op zoek gaan naar andere uitdagingen. En dat is dus prima. En als je van goed werkgeverschap blijk hebt gegeven, komen mensen naar verloop van tijd ook wel weer terug.”

Droomscenario of nachtmerrie?
Door het geringe verloop was instroom van nieuwe medewerkers lange tijd eigenlijk geen discussiepunt voor Movares. Werving stond op een laag pitje, omdat met de afronding van de Hogesnelheidslijn en de Betuweroute mensen beschikbaar kwamen, die weer op andere plekken in de organisatie konden worden ingezet. Met de focusverbreding naar andere vormen van dienstverlening, heeft Movares nu een groeidoelstelling van 150 mensen per jaar. Van Beek: “De managers zorgden voor de eigen instroom, P&O; was er nauwelijks of niet bij betrokken. Dat klinkt als een droomscenario, maar wel een die zomaar kan omslaan in een nachtmerrie. Er was geen enkele regie, waardoor kandidaten op de ene plek werden afgewezen en ergens anders wel werden binnengehaald, waarbij we ook nog eens bij elk wervingsbureau de hoofdprijs betaalden!” Tel daar een verouderd instrumentarium bij op en het beeld is weinig rooskleurig. Van Beek: “Eigenlijk zaten we nog in het stenen tijdperk. Als je op onze site inlogde werd je uitgenodigd om een brief te schrijven – er stond nog net niet ‘handgeschreven’ – en dan kreeg je binnen drie of zes weken bericht terug. Dit kon echt niet langer.” P&O; moest de rol van regisseur weer terugpakken. Een wervingstarget van 150 man vraagt in de huidige arbeidsmarkt een forse inspanning, zeker als het gaat om hoogopgeleide ingenieurs. Het onduidelijke profiel van een ingenieursbureau (‘wat doen ze daar eigenlijk?’) naar de arbeidsmarkt en de relatieve onbekendheid van Movares als merk, hebben van Beek geïnspireerd om een recruitment office te starten. “Vanuit deze plek wordt invulling gegeven aan een professioneel wervingsbeleid en wordt een adequate arbeidsmarktcampagne gevoerd, met veel aandacht voor naamsbekendheid en profilering. En dat daarin de mens centraal staat, mag blijken uit de Utrechtse trams die beplakt zijn met de foto’s van 600 Movares-medewerkers.”

Respectvol omgaan met cultuur
Van Beek richt zijn pijlen niet alleen op nieuwe medewerkers, maar hecht ook veel belang aan het behoud van expertise en ervaring van vooral oudere medewerkers. Opvallend genoeg zijn er ook binnen deze groep velen die voorop willen lopen als het gaat om verandering. Van Beek: “We moeten respectvol omgaan met de ‘oude’ cultuur. We hebben veel mensen die buitengewoon gelukkig zijn als er voor ze gezorgd wordt en die gewoon hun werk willen doen. Dat dragen we ook uit als het gaat om leiderschap: we moeten veranderen, maar dat wil zeker niet zeggen dat het fout is wat je nu doet. Iedereen is gevormd door de organisatie waar hij voor werkt en heeft daarin zijn eigen bijdrage. De kunst is echter wel dat we onze medewerkers een spie gel voorhouden, waarin zij geconfronteerd worden met de veranderingen en geprikkeld worden om na te denken over hun eigen rol daarin.” In het beloningssysteem hanteert Movares het principe van het ziekenhuis, waarin de chirurg meer kan verdienen dan de directeur. Dat geldt dus ook voor de ingenieur/specialist. Van Beek: “Het gaat bij ons om toegevoegde waarde op grond van deskundigheid rond techniek. Klanten vragen soms naar specifieke deskundigen, omdat ze in staat zijn een nieuw concept van een snelweg te ontwikkelen. Die mogen best meer verdienen dan hun leidinggevende. Daardoor is er ook minder carrièredruk om per se manager te worden. Vanuit P&O; proberen we met respect voor de verschillende culturen daarop in te spelen, ook door kritisch te zijn. Door bijvoorbeeld te zeggen: dat beoordelingssysteem, moeten we dat nou wel op deze manier voor iedereen hetzelfde opleggen, one-size fits all? Of probeer je maatwerk te ontwikkelen op basis van een goede balans tussen organisatie- en werknemersbelang?” Dat laatste is volgens Van Beek uiteindelijk het allerbelangrijkste. “In een bedrijf met 1.400 man is de menselijke maat cruciaal. We zijn groot genoeg om het bedrijf professioneel in te richten, maar ook klein genoeg om het goed bestuurbaar te houden. We leven toch een beetje in een groot dorp.&#822