Zonder gelijkwaardigheid van medewerkers en leidinggevenden als uitgangspunt voor onder meer het HR-beleid, lopen concepten als hybride werken en de platte organisatie stuk op hiërarchische verhoudingen en gebrek aan vertrouwen en (regel)ruimte voor medewerkers. In onze rol als organisatieadviseurs en implementatie-experts ervaren wij een groot gebrek aan gelijkwaardigheid binnen organisaties. Daarom moeten we hiermee als HR-vakgenoten met zijn allen hard aan de slag.
‘Naarmate hiërarchie in organisaties groeit, nemen samenwerking, performance en betrokkenheid af’
Gelijkwaardigheid als principe binnen organisaties is vanuit het recente verleden niet heel vanzelfsprekend. Hiërarchische verhoudingen hadden juist een zekere functie in organisaties. Die kennen een lange traditie van arbeidsdeling (vanuit economische rationalisatie), want door hoofd en handen te scheiden, ontstond er veel laaggeschoold en daarmee laagbetaald werk en relatief weinig (hoogbetaald) management dat medewerkers ‘aanspoorde’ en bepaalde wat er moest gebeuren en hoe.
Zo ontstond de bijzondere klasse van ‘managers’ mét bijbehorende status en beloning. Het concept van denkkracht (bij managers) en uitvoering (door ‘werkenden’) was ook vrij algemeen en zit in veel organisaties nog sterk in het DNA verankerd. Deze tijd vraagt echter om een andere positie van de leidinggevende en de werknemers. Als je als organisatie wendbaar en klantgericht wilt zijn, vraagt dat een andere manier van met elkaar omgaan en samenwerken.
Transparantie, inspraak en gelijkwaardigheid
De steeds beter opgeleide en zelfstandige medewerkers van tegenwoordig willen immers meer transparantie, inspraak en gelijkwaardigheid in het meedenken en -beslissen over thema’s als de werkomgeving, de wijze van werken en de eigen ontwikkeling. Op papier zorgt meer hiërarchie voor meer richting, structuur en duidelijkheid. Maar in werkelijkheid zoeken mensen in organisaties elkaar op voor samenwerking die over team-, afdeling -en functiegrenzen heengaan.
Sterker nog: uit internationaal onderzoek blijkt dat naarmate hiërarchie belangrijker wordt in organisaties, de samenwerking, performance en betrokkenheid zelfs afneemt[1]. Teams met een hoge mate van betrokkenheid behoren vaak tot de beste presterende teams in organisaties. Betrokken medewerkers wisselen minder snel van baan en vinden salaris niet doorslaggevend.
Wat is gelijkwaardigheid in een organisatie?
Meer hiërarchie gaat vrijwel altijd gepaard met minder gelijkwaardigheid in een organisatie en leidt tot minder eigenaarschap en eigen verantwoordelijkheid (willen) nemen. Vaak omdat we – onbewust en historisch bepaald – uitgaan van hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer ‘verstand van zaken’. Daarvan is in de meeste organisaties al lang niet meer sprake.
Vrijwel iedereen is immers goed opgeleid en geïnformeerd. Juist mensen hoger in de hiërarchie hebben vaak amper nog weet van wat er in de uitvoering gebeurt. En misgaat. Niet iedere leidinggevende heeft het vermogen zichzelf niét als middelpunt te zien, maar juíst als helper van anderen die ‘het echte werk’ uitvoeren. Daar komt bij dat onderzoek systematisch uitwijst dan leidinggevenden zichzelf overschatten[2] en (daarmee) kwaliteiten van anderen onderschatten.
‘Gelijkwaardigheid als uitgangspunt heeft een bewezen impact op het goed functioneren van de organisatie’
Goede en dus effectieve leidinggevenden hebben oog voor verschillen tussen mensen. Teamleden kunnen wel dezelfde voorzieningen krijgen (= gelijkheid; bijvoorbeeld de mogelijkheid tot een opleiding, thuiswerken of het verkrijgen van een laptop), maar ieder teamlid heeft daarnaast ook eigen, specifieke behoeften.
De een heeft aan één ‘sinaasappelkistje’ genoeg om op niveau te komen, de ander heeft er meerdere nodig om dezelfde positie te kunnen bereiken (wat gelijkwaardigheid inhoudt). Gelijkwaardigheid als uitgangspunt binnen een organisatie heeft een bewezen impact op het goed functioneren van de organisatie, en leidt in de basis tot een inclusieve organisatie.
Wanneer mensen zichzelf kunnen zijn en elkaar en hun leiders vertrouwen, is de kans vele malen groter dat zij hun volle potentieel durven en willen inzetten. Het maakt dat samenwerking tussen mensen, in teams en tussen afdelingen optimaal verloopt. Er ontstaat positieve energie, innovatie en focus op de dingen die écht belangrijk zijn voor het succes van de organisatie.[3]
Gelijkwaardigheid versus gelijkheid
Gelijkheid gaat ervan uit dat mensen ‘hetzelfde’ zijn. Gelijkwaardigheid gaat ervan uit dat mensen ‘van gelijke waarde’ zijn. Gelijkheid gaat voorbij aan het feit dat ieder mens anders is (in achtergrond, leeftijd, opleiding, gender, fysieke en mentale eigenschappen, etc.), en dat is juist erg waardevol. Bij gelijkwaardigheid gaat het erom dat iedereen die kansen krijgt die nodig zijn om dezelfde doelen bereiken.
Gelijkheid gaat ervan uit dat mensen ‘hetzelfde’ zijn. Gelijkwaardigheid gaat ervan uit dat mensen ‘van gelijke waarde’ zijn. Gelijkheid gaat voorbij aan het feit dat ieder mens anders is (in achtergrond, leeftijd, opleiding, gender, fysieke en mentale eigenschappen, etc.), en dat is juist erg waardevol. Bij gelijkwaardigheid gaat het erom dat iedereen die kansen krijgt die nodig zijn om dezelfde doelen bereiken.
Links medewerkers behandelen vanuit gelijkheid, rechts vanuit gelijkwaardigheid
Gelijkwaardigheid als motor voor verandering
Veel organisaties blijven steken in het traditionele hiërarchische denken en organiseren, die de gewenste focus op gelijkwaardigheid en meer betrokkenheid tegenhouden. Als we een eerlijker werkomgeving willen creëren vanuit gelijkwaardigheid, moeten we mensen dus juist niét op dezelfde manier behandelen. Gelijkwaardigheid wordt vaak verondersteld, maar er moet door organisaties actief naar worden gehandeld om het te bereiken. We noemen dat ook ‘differentiëren’ (maatwerk leveren) en dat is positief.
Rekening houden met ieders kwaliteiten en ambities en waar dat kan, persoonlijke omstandigheden stimuleert aanzienlijk betrokkenheid en werkgeluk van mensen. En dat kan organisaties veel opleveren; gelukkige mensen zijn veel meer betrokken bij de organisatie en hun werk (en bij hun klanten, wat een hogere klanttevredenheid oplevert) en verzuimen aanzienlijk minder en zijn daardoor volgens sommige onderzoeken wel 12 procent productiever dan mensen die minder goed in hun vel zitten[4].
In veel organisaties is verandering gewenst qua nieuwe vormen van organiseren, leiderschap, ruimte geven aan mensen en het verminderen van hiërarchie en regels. En vooral meer mogelijkheden creëren voor iedereen, gebaseerd op verschillen tussen mensen (‘gelijkwaardig maar niet gelijk’). En het daarmee mogelijk maken dat iedereen kan (door)groeien en gelukkig in zijn eigen werk kan worden.
‘De weg naar gelijkwaardigheid lijkt op papier een eenvoudige exercitie, maar is in de praktijk weerbarstig’
Gelijkwaardigheid heeft bovendien een langetermijneffect. Het zorgt voor een fundamenteel andere kijk op de start- of uitgangspositie van de rol, functie en taken van een medewerker, en de beoogde potentiële groei hiervan. Elke medewerker, met welk opleidingsniveau dan ook, heeft een goed gesprek nodig om te bepalen hoeveel sinaasappelkistjes (zie illustratie) er nodig zijn om over de schutting te kunnen kijken.
De kracht van een organisatie kan daarmee afgemeten worden aan de mate waarop de organisatie in staat is om een cultuur te scheppen waarin elke medewerker zich gewaardeerd en gerespecteerd voelt.
De weg naar gelijkwaardigheid
De weg naar gelijkwaardigheid lijkt op papier een eenvoudige exercitie, maar de praktijk is weerbarstig. Een organisatie waar hiërarchie belangrijk is, zal een lange weg te gaan hebben naar een cultuur van gelijkwaardigheid die door iedereen als ‘echt’ wordt gevoeld. We hebben hierboven betoogd dat verandering daarin noodzaak is. En hier kan, maar vooral ook móet, HR een belangrijke bijdrage aan leveren. Dat kan op verschillende manieren. Een eerste stap in meer bewustwording zou je kunnen bereiken door gezamenlijk de volgende drie vragen eerlijk te beantwoorden:
- Wordt een goed idee in de organisatie omarmd, ongeacht van wie dit idee afkomstig is en krijgt diegene daarvoor alle waardering?
- Geven mensen in exitgesprekken doorgaans eerlijke feedback en wordt dit op andere momenten ook in de organisatie bevorderd en gewaardeerd?
- Geeft deskundigheid of geeft hiërarchie de doorslag bij belangrijke beslissingen en is dat terug te zien in de samenstelling van besluitvormende bijeenkomsten?
Ga als HR aan de slag!
Start met het oppakken van de strategische HR-rol door gelijkwaardigheid of het gebrek daaraan te benoemen, te beginnen bij de directie. Maak de organisatie bewust van de noodzaak tot gelijkwaardigheid en de voordelen die dit met zich meebrengt.
Maar benoem ook de nadelen van het functioneren in de huidige organisatie en hoe ongelijkwaardigheid en hiërarchie betrokkenheid, verzuim, eigenaarschap, verloop en creativiteit beïnvloeden. En durf mensen daarop aan te spreken, in het bijzonder leidinggevenden van onderdelen met een hoog verzuim en verloop.
‘Benoemen van niet-gelijkwaardig gedrag start een verandering in de organisatiecultuur’
Daarnaast kan HR een concrete bijdrage leveren door leidinggevenden te empoweren en daarbij de juiste instrumenten in te zetten. Geen enkele leidinggevende wil ‘slechte cijfers’. Dus help leidinggevenden bij het toepassen van bijvoorbeeld job crafting voor en door medewerkers en hoe ieders kwaliteiten op de best mogelijke wijze kunnen worden benut zodat een goede job-person fit ontstaat[5].
En dus zou leidinggeven beter als rol en tijdelijke opdracht kunnen worden gezien, zodat van demotie bij disfunctioneren geen sprake hoeft te zijn. Bij het (durven) benoemen van niet-gelijkwaardig gedrag start een verandering in de cultuur van een organisatie.
De kracht van HR
Kortom, meer gelijkwaardigheid binnen een organisatie heeft een bewezen impact op het goed functioneren van uw organisatie. Gelijkwaardigheid zorgt voor een fundamenteel andere kijk op de start- of uitgangspositie van de rol, functie en taken van een medewerker, en de beoogde potentiële groei hiervan. Hier ligt de kracht van HR.
Dat kan starten op directieniveau met benoemen hoe de organisatie functioneert en wat de precieze beperkingen en tekortkomingen zijn en hoe ongelijkwaardigheid en hiërarchie van invloed zijn op betrokkenheid, verzuim, eigenaarschap, verloop, creativiteit én productiviteit (daar is ieder directieteam gevoelig voor).
Daarna is empowerment van de operationeel leidinggevenden essentieel om ervoor te zorgen dat medewerkers vanuit gelijkwaardigheid worden gefaciliteerd in plaats van uit een one-size-fits-all-benadering. Daarmee kunnen organisaties grote stappen zetten in het verhogen van de performance en betrokkenheid van mensen.
- Tweede hoofdstuk De arbeider als producent, De arbeidende klasse in Nederland in de 19e eeuw (1813-1870), I.J. Brugmans – DBNL
- Interne loopbaanontwikkeling: 7 tips om te starten (artra.nl)
- Nature 2015; ‘hierarchy is detrimental for human cooperation’ en Loonshots 2019, Safi Bahcall.
- Prof. Dick Swaab HR Praktijk (9 september 2022) en Niels van der Kam Rijksuniversiteit Groningen (2012).
- Great Place to Work; ‘Van gedoe naar focus, Vertrouwen is de strategie die overal werkt’ en Stephen Covey, Speed of Trust.
- Shawn Anker; The Happiness Advantage en Universiteit Warwick Centre for Competitive Advantage in the Global Economy (2016) en Prof Ap Dijksterhuis, Radboud Universiteit.
- HR Strategie en -Praktijk 4 december 2019; Molenaar en Boonstra, HR moet kwaliteit leidinggevenden bewaken.
Patrick van der Voorn en Wessel Exterkate zijn consultants bij Conclusion Consulting en adviseren en begeleiden hun klanten in het toekomstbestendig maken van hun organisatie.
Jan Tjerk Boonstra is werkzaam voor Human Capital Group, docent SHRM aan Inholland Academy en lid adviesraad Business School TIAS en HR Academy.
Met één klik complexe HR-vragen beantwoorden, efficiënter omspringen met arbeidsrechtelijke kwesties, makkelijk kandidaten screenen én effectiever talent managen. Volg deze masterclass en leer hoe AI en ChatGPT jouw dagelijkse werkzaamheden kunnen transformeren in alle belangrijke HR-domeinen.
