“We zien veelal dat externe consultants met alle aspecten van een transformatie, fusie of overname bezig zijn, maar dat Communicatie en HR vaak te laat worden aangehaakt. En dat is zonde, want communicatie is key voor een geslaagde transformatie. Wie zijn medewerkers op tijd betrekt, ziet dit terug in de resultaten en voorkomt verloren tijd, geld en energie.” Agency Director Wendy Bilsen en Head of Strategy Sascha Becker van PROOF vertellen over het belang van blije medewerkers, de rol van leidinggevenden en het belang van maatwerk bij transformaties in organisaties. PROOF, specialist in communicatie richting medewerkers en potentiële medewerkers, heeft sinds haar oprichting in 2001 al veel organisaties bij hun transformaties, fusies en overnames kunnen helpen.
Tegen welke uitdagingen lopen de meeste organisaties aan tijdens een fusie of overname?
“We zien vaak dat wanneer de ene organisatie de ander overneemt, de bovenliggende partij de nieuwe cultuur wil bepalen”, vertelt Bilsen. “Maar zo werkt het niet. Cultuur kun je niet opleggen maar creëer je samen. De eerste cruciale stappen naar een gezamenlijke mindset en gedrag. Je in elkaars verleden verdiepen, want als je niet weet waar je vandaan komt, kun je ook niet samen verder.”
“Eigenlijk komt het neer op respect”, vult Becker aan. “En in het dagelijks leven vinden we dat heel normaal. Wanneer je bijvoorbeeld kennismaakt met je schoonfamilie, wil je ook weten waar ze vandaan komen en wie ze zijn. Dat wordt nog wel eens vergeten bij een transformatie. Werk is een onderdeel van iemand zijn identiteit en wanneer je opeens een logo van de muur haalt, doet dat voor veel medewerkers pijn. Je pakt een stukje van die identiteit af. Rebranding gaat altijd gepaard met respect.”
Waarom is dit zo belangrijk?
“Met een transformatie, een fusie of een overname verandert het verhaal van de organisatie, en dan wordt er vaak ander gedrag verwacht”, gaat Becker verder. “Hiervoor moet je samen nadenken over welke organisatie je kunt en wilt zijn. Geef medewerkers de ruimte om mee te denken over de invulling van dit gedrag, zonder dat het een Poolse landdag wordt. Binnen vooraf gestelde kaders.”
Hoe communiceer je met medewerkers over een transformatie als er nog zoveel onduidelijk is?
“Dat horen we vaak van organisaties: er valt nog niets te vertellen.”, legt Bilsen uit. “Maar zelfs communiceren over het proces is waardevol. En het is oké als dat proces en de bijbehorende communicatie langer duurt. Zorgvuldigheid gaat namelijk altijd vóór snelheid. Bij de start van een fusie is er vaak nog geen duidelijkheid over de arbeidsvoorwaarden, mobiliteit en behoud of verlies van banen. En dus adviseren we: doe geen beloftes en deel geen deadlines die je niet kunt nakomen. Geef eerlijk aan dat je het nog niet weet. Zo neem jij je medewerkers serieus en voelen zij zich betrokken.”
Een andere manier van medewerkers betrokken krijgen, is vragen wie er meedoet in de transformatie. Dat levert vaak een groep ambassadeurs op die de voorlopers zijn in de verandering. Deze medewerkers kunnen helpen om de dialoog op gang te brengen. “Dat zagen we bijvoorbeeld bij de fusie tussen Vodafone en Ziggo waar we actief bij hebben geholpen. Daar zijn we met een groep ambassadeurs aan de slag gegaan. En tegelijkertijd hebben we leidinggevenden geëquipeerd. Top down en bottom up tegelijk zijn we aan het werk gegaan.”
Is dit voor elke organisatie hetzelfde verhaal?
“Absoluut niet”, aldus Bilsen. “Er is geen one size fits all. Elke organisatie vraagt om maatwerk. Natuurlijk moet iedereen nadenken over wat de gevolgen zijn voor je mensen, maar het sentiment daarover verschilt per afdeling en organisatie. Je moet je inleven in jouw doelgroepen en erachter komen wat de betekenis van zo’n transformatie voor hen is. Je moet weten hoe je naar de toekomst kijkt. Verandering gaat nooit zonder worsteling. En dat toekomstbeeld hoeft geen rooskleurig verhaal te zijn. Toen bijvoorbeeld C1000 werd overgenomen door Jumbo, wisten alle medewerkers van C1000 dat ‘hun’ naam zou verdwijnen. Maar dat betekende niet dat het verhaal van de C1000 er niet meer toe deed en hoe hun succesformule ook binnen Jumbo gezicht kon krijgen. Er is ontzettend veel moeite gedaan om de medewerkers van C1000 welkom te heten bij de Jumbo-familie. Zo is al het personeel uitgenodigd in Veghel, waar de familie Van Eerd hen persoonlijk welkom heette.”
“Die aandacht is van cruciaal belang”, vult Becker aan. “Want als alle medewerkers het vernieuwde verhaal vol trots kunnen vertellen, voeg je waarde toe voor het bedrijf. Blije mensen = blije klanten = meer business value. Altijd. En om te kijken of je goed op weg bent hiermee, is het van belang om te meten hoe het gaat. Zo zie je of je mensen ready, willing en able zijn. Zie je hoe je leiderschap het doet. Als je lessen trekt uit de feedback van mensen, kun je daarmee direct aan de slag en zo nodig bijsturen. Dit vraagt om transparantie. Bedrijven die niet transparant zijn naar hun eigen mensen, overleven het niet.”
Jullie hameren altijd op de samenwerking tussen HR en Communicatie. Wat is de meerwaarde van deze samenwerking tijdens zo’n fusie of overname?
Bilsen: “HR en Communicatie kunnen niet zonder elkaar. Ze moeten tijdens zo’n traject intensief samenwerken. En wanneer je dit ziet als een gezamenlijke effort, levert dat meerwaarde op voor de organisatie. Beide afdelingen hebben een andere cultuur en andere structuren en kijken zodoende vanuit andere perspectieven naar zo’n fusie of overname. En juist als je die gezamenlijke krachten bundelt, kun je samen gaan vliegen. De grote vraag bij medewerkers is vaak ‘hoe dan?’. Strategieën worden verteld, purposes worden gedeeld, maar uiteindelijk willen zowel leidinggevenden vooral weten hoe zij een bijdrage kunnen leveren. Vooral HR kan helpen bij het faciliteren. Door leidinggevenden te faciliteren en hen ook te leren hoe zij hun medewerkers faciliteren. Maar geen enkele transformatie of fusie slaagt zonder de verantwoordelijkheid van de top. Zij moeten aan de medewerkers het nieuwe en eenduidige verhaal van de organisatie vertellen. Doen ze dit niet, dan heb je daar als organisatie jaren later nog last van.”
Wat is de grootste uitdaging voor het management in zo’n situatie?
“Een van de lessen die wij hebben geleerd, is dat niet elke leidinggevende voldoende is voorbereid op zo’n fusie”, zegt Becker. “Ga jij maar eens voor een groep staan en vertellen dat de helft boventallig is. Dat is ongelooflijk moeilijk. Help hen met voorbereiden op de mogelijke vragen die ze kunnen krijgen en hoe ze hiermee om kunnen gaan. Verwacht niet dat leidinggevenden dit op voorhand kunnen of staan te springen om dit te doen. Zo was er bij de fusies die we hebben begeleid veel onvrede onder managers. Door naar hen te luisteren, werd het al snel duidelijk: een deel van de managers ging mee in het nieuwe verhaal en een ander deel koos bewust voor een nieuwe stap in hun carrière.”
“Een andere uitdaging is dat wanneer de top van een organisatie de fusie of overname wereldkundig maakt, ze vaak zo snel mogelijk door wil. Maar voor medewerkers begint het dan pas,” gaat Bilsen verder. “We zien dat leidinggevenden sneller willen. Wij zeggen: neem de tijd, geef aandacht, toon respect en ga er niet vanuit dat iedereen direct op de banken staat. Een verandering is impactvol voor medewerkers: blijft mijn baan wel bestaan? Werk ik straks nog met dezelfde collega’s? Tenslotte zijn we allemaal mensen en gaan we allemaal door de rouwcurve van Kübler-Ross. Waar medewerkers op het moment van bekendmaking in fase 1 zitten (‘ik ben in shock’), zit de top vaak al in fase 5 (‘laten we ervoor gaan!’). Geef ze de tijd en aandacht om op hetzelfde punt te komen.”
Hoe begeleid je als organisatie medewerkers het beste in zo’n heftige periode?
“Spreek het uit en zorg voor voldoende ruimte,” licht Becker toe. “De ene persoon wil er langer over praten dan de ander, maar je moet als organisatie wel door. Dus de kunst is om ruimte te creëren voor alle onzekerheden, zonder daarin te blijven hangen. Sta open voor vragen en blijf het gesprek aangaan.”
Bij een fusie of overname worden vaak medewerkers boventallig verklaard. Hoe zorg je ervoor dat je blijvende en vertrekkende medewerkers door die periode van rouw heen sleept?
“De kunst is om iedereen aan boord te houden,” legt Bilsen uit. “Het is van essentieel belang om iedereen respectvol te behandelen en ook de vertrekkende medewerkers als volwaardige doelgroep in je communicatie op te nemen. Niet alleen belangrijk voor deze mensen zelf, maar ook voor de medewerkers die wel bij de organisatie achterblijven. Neem ze mee in je verhaal en zorg dat ook zij je ambassadeurs blijven. Het klinkt allemaal zo simpel, het is ook geen rocket science: het is een kwestie van doen. Een optimale employee journey bereik je door eraan te gaan werken en te weten wat de belofte is aan je medewerkers. Begin daar eens mee: het formuleren van de belofte van jou als werkgever. En werk stap voor stap aan een verbetering van de employee journey.”
