Veranderen en reorganiseren
Blog
Door: Reinier Mak
19 oktober 2021
Bij Human Capital Group hadden we de wens naar meer wendbaarheid. De coronacrisis heeft de urgentie van deze ontwikkeling verhoogd. Daarom hebben we de crisis aangegrepen om samen met onze consultants in een deel van onze organisatie zelforganiserende teams in te voeren. In een artikelenreeks willen we graag vertellen over de aanpak en de resultaten. Dat doen we aan de hand van de vier fases die we hebben doorlopen: Dumpen, dromen, durven en doen! In dit artikel belicht ik Fase 1: Dumpen: het ophalen van alle knelpunten in de huidige werkwijze en het 'weggooien' van de patronen die de problemen in stand houden.

Naast strategische HR-vraagstukken, interim HR en organisatieverandering en -advies bestaat een groot deel van ons bedrijf uit experts op het gebied van functiewaardering, compensation & benefits en performance management. In de loop der jaren was bij de consultants die zich bezig houden met functiewaardering en functie- en rollenhuizen een werkwijze ontwikkeld waarbij de verdeling van werk te veel ad hoc en pragmatisch plaatsvond. Er kwamen veel opdrachten binnen en er ontbrak een goede structuur van werken. Omdat we de klant graag snel wilden helpen, dreigde de ontwikkeling van medewerkers ondergeschikt te raken. Als de werkdruk hoog is, bestaat de neiging om vooral de ‘usual suspects’ in te schakelen als projectleider van complexe projecten. Heel begrijpelijk, maar op middellange termijn zouden we onszelf in de vingers snijden als we dit zo zouden laten. We moeten immers ook een aantrekkelijk loopbaanperspectief bieden voor junioren en medioren en ervoor zorgen dat de werkdruk zoveel mogelijk gelijkelijk verdeeld is.

Dumpen – knelpunten en patronen

Daar kwam de coronacrisis nog bij. En, zoals we ook bij onze klanten merkten, de bestaande issues verscherpten zich door het online werken. Het was nodig om de vraagstukken rond het verdelen van werk en het inzetten van elkaars talenten en ambities meer in teamverband te bespreken. Toen ik dit in het MT aan de orde stelde, is besloten om dit al langer bestaande idee versneld op te pakken. En dat was het startschot voor fase 1: dumpen.

Stap 1 Identificeren verandervraagstuk

Vanaf dit moment heb ik meteen een klein projectteam geformeerd van consultants die midden in dit werk zitten. We hebben bij alle betrokkenen de beelden opgehaald. Dat ging om de consultants zelf, de seniors met het grote netwerk, de MT-leden en de collega’s van Business Support, die het commerciële en administratieve proces ondersteunen. Naast beelden hebben we ook een analyse van de feiten en cijfers gemaakt. Alles overziende bleek het vraagstuk op meerdere niveaus te liggen:

Op het niveau van het werk, de zakelijke kant:

  • Het proces van werkverdeling.
  • Het relatiebeheer van onze klanten.

Op het niveau van onderliggende patronen:

  • De cultuur die was ontstaan (collectief).
  • Opvattingen, houding en gedrag (individueel).

Dit geeft ook de breedte en diepgang van de noodzakelijke (=urgentie)verandering aan. Het was niet alleen een kwestie van een andere structuur, maar ook van een andere cultuur en verandering van heersende overtuigingen.

Persoonlijke reflectie

De onzekerheid bij mij zat erin of we in staat waren om zo’n veranderingsproces zelf door te maken. Daar waar ik dat normaal als externe begeleider bij klanten op mij neem, moest ik dat nu met mijn eigen collega’s doen. Voordeel was wel dat ik geen onderdeel uitmaakte van de teams. Was er voldoende sprake van afstand en betrokkenheid? Zouden we met ons allen de stap durven wagen? Het ging wel om een belangrijke kurk waarop onze business drijft.

Naast dat het ‘dumpen’ lucht en ruimte geeft, hebben we de analyse ook breed gedeeld. Eerst in de projectgroep en daarna met alle consultants uit het betreffende werkveld.

Urgentie en visie op hoofdlijnen vaststellen

De urgentie werd als hoog ervaren. Een greep uit de zaken die we wilden veranderen:

  • De binding: meer in teamverband (zeker in coronatijd) vraagstukken bepreken.
  • Meer eigenaarschap en autonomie bij de professionals om keuzes te maken in werkverdeling en relatiebeheer. Daardoor zouden we ons probleemoplossend vermogen meteen verhogen.
  • Meer werkplezier, het inzetten van je vakmanschap en het inzetten van ieders kwaliteiten.
  • Meer regie over de ontwikkeling van je eigen loopbaan en het groeien in complexiteit van de opdrachten en rollen die je daarin vervult.
  • Meer kennis ontwikkelen en verspreiden over onze klanten en de markten waarin we opereren.

Oplossingsrichtingen zaten in de hoek van zelforganiserend werken. Daarmee creëerden we een werkwijze in teamverband, waarmee we meteen een antwoord hadden op de behoefte aan verbinding in tijden van online werken. Meer gezamenlijke verantwoordelijkheid, meer gedeelde kennis, meer transparantie en het werken met rollen in het team; dat wilden we bereiken op twee thema’s: relatiebeheer van klanten en werkverdeling (van offerte t/m opdrachtevaluatie). De overige zaken zouden kunnen blijven zoals ze waren.

Besluitvorming

Met deze urgentie en visie op hoofdlijnen is door het MT akkoord gegeven voor verdere uitwerking in  fase 2: dromen.