Dorien van Drunen, Directeur HR Albron: ‘Je doet het toch om de output?’

“Wij willen het grootste foodservice-bedrijf zijn, maximaal duurzaam en maximaal conceptmatig,” zegt Dorien van Drunen, die in 2008 als Directeur Organisatieontwikkeling in dienst kwam bij Albron. Het bedrijf richt zich, in tegenstelling tot veel concurrenten, die ook andere facilitaire diensten aanbieden, uitsluitend op ‘eten en drinken onder het dak van een klant’. De komende jaren verwacht Albron te groeien in een aantal marktsegmenten. Zo werd dit jaar al een Starbucks geopend op de Universiteit van Tilburg en in het Erasmus MC. Daarnaast zijn er de eigen concepten zoals Onze Keuken, Flavors en PIT. Maar vooral ziet Albron kansen in de recreatie- of leisure-sector. Hieronder valt bijvoorbeeld de exploitatie van horecafaciliteiten op Paleis Het Loo, bij Beeld & Geluid in Hilversum en de musical Soldaat van Oranje.

“De overname van de 1.800 medewerkers van Center Parcs zette de organisatie van Albron behoorlijk op zijn kant. Mij gaf het de gelegenheid me te ontwikkelen, met als vervolgstap dat ik in 2010 Directeur HR werd,” zegt Van Drunen. Er was werk aan de winkel. Met de groeiende kantoorleegstand krimpt de cateringmarkt. Tussen 2011 en 2014 besloot Albron het aantal medewerkers op het hoofdkantoor in Utrecht van 350 naar 200 terug te brengen en de werkprocessen grondig te herzien.

De geschiedenis van Albron begint bij de eerste alcoholvrije koffiehuizen, die rond 1900 werden opgericht voor het welzijn van haven- en spoorwegarbeiders. Die sociale signatuur blijft in alles herkenbaar. Van Drunen: “We zijn er nu trots op dat we relatief veel medewerkers met een arbeidshandicap in dienst hebben. Daar staat ons personeelsbestand, veelal vrouwen van middelbare leeftijd, zeer voor open. We leiden de leidinggevenden er voor op. Ook aan andere groepen denken we. Stagiairs van de middelbare hotelschool bieden we bijvoorbeeld een kans op werkervaring door ze met een ervaren Albron-manager een pizzarestaurant te laten runnen.”

Hoe zie je die strategische doelstellingen terug in de HR-agenda?

“Die wordt gedomineerd door het streven naar meer flexibiliteit bij de medewerkers in ruil voor meer werkzekerheid, het vergroten van de duurzame inzetbaarheid en de veelkleurigheid van het personeelsbestand. Een grote verandering is dat we sinds een paar jaar sturen op een aantal belangrijke KPI’s, waaronder de loonkosten per uur en het percentage gezonde medewerkers. Verder hebben de onderdelen Catering en Leisure elk hun eigen tactisch-operationele agenda met verschillende accenten.”

Wat maakt deze bedrijfsonderdelen verschillend?

“Met name de dynamiek. Het contract met Center Parcs heeft een looptijd van tien jaar. Op de cateringmarkt komen contracten meestal na drie jaar weer vrij. Als een andere cateraar dan een contract overneemt, bepaalt de cao dat de medewerkers volgen, met alle administratie van dien. Nu is het nog zo dat de nieuwe werkgever daarbij de uren van de medewerker mag verminderen. Dus die worden al onrustig een jaar voordat het contract op de markt komt. Vanaf 1 januari 2015 mag dat niet meer, wat veel onrust zal schelen. Wat blijft is de fluctuerende vraag naar catering gedurende de week. Daar passen we de roosters op aan en vragen medewerkers vaker om ook op een andere locatie diensten te draaien. Om de kosten voor onze klanten betaalbaar te houden moeten wij sterk sturen op de loonkosten. Deze veranderlijke markt vraagt daarom om toenemende flexibiliteit van medewerkers.”

Zijn de medewerkers daartoe te bewegen?

“Ja, door het probleem met ze te bespreken en ze te vragen voor zichzelf een afweging te maken. Ze zijn meestal bereid om af en toe te reizen naar een andere locatie van Albron, want dan kan ik ze hun uren garanderen. Die vorm van flexibiliteit verwachten we de komende jaren van steeds meer medewerkers.”

Het ziekteverzuim in 2013 was volgens jullie eigen opgave zes procent. Mag Albron daar tevreden mee zijn?
“Nee, maar wel als we naar het gemiddelde in de cateringbranche kijken. Daar zitten we significant onder. We spreken bij Albron trouwens altijd over het gezondheidspercentage. Dit is in twee jaar met twee procent gestegen. Op die cijfers ben ik best trots. We hebben het verzuimproces anders ingericht en deze verbetering zonder grote investering bereikt.”

Wat heb je aan het verzuimproces veranderd?

“Voorheen waren bij een ziekmelding binnen Catering vijf personen betrokken. En dan vielen er nog mensen buiten de boot. Dat kan natuurlijk niet. We hebben nu een casemanager, die procesverantwoordelijk is, kennis heeft van  wet- en regelgeving en het heel leuk vindt om met zieke medewerkers om te gaan. We gaan enerzijds strikter om met de regels, anderzijds begeleiden we zieke medewerkers beter door ze bijvoorbeeld met voorrang te laten behandelen. Zo schuiven we op van curatief naar preventief. We hebben nu aanzienlijk minder zieke medewerkers en die hebben één persoon om ze te begeleiden op weg naar herstel. Dit is onderdeel van de aanpak van de duurzame inzetbaarheid.”

Geen overbodige luxe met een gemiddelde leeftijd van 49 jaar.

“Mijn droom is dat er op de werkplek meer balans komt tussen oudere en jongere medewerkers. Oudere medewerkers moeten sommige zware taken aan jongeren kunnen overlaten. Dat is belangrijk wil je mensen langer aan het werk houden. Dat levert hen meer werkplezier en gezondheid op en ons een gunstiger kostenpatroon. Maar de medewerker moet zelf ook beter en eerder gaan nadenken over de vraag: hoe haal ik gezond mijn pensioen?”

Hoe krijg je medewerkers zover?

“Onder andere door ze die vraag voor te leggen, want het is een proces van bewustwording. Maar een gedifferentieerd cao-beleid op doelgroepen zou ook zeer welkom zijn. Ouderen hebben bijvoorbeeld wat vaker vrij nodig om te kunnen herstellen zodat ze het werk tot hun pensioen kunnen volhouden. Jongeren zoals herintredende moeders bijvoorbeeld kunnen en willen juist meer werken. Als je dat beter met elkaar afstemt in de cao, kun je verschillende groepen betere voorwaarden bieden zonder dat het de werkgevers geld kost. Maar ik wil de bewustwording ook binnen Albron op gang brengen. Ik praat met de medezeggenschap en organiseer met de gezondheidsmanager workshops over concrete dilemma’s. Bijvoorbeeld een kok die ongezond zwaar is, met als vraag hoe je hem als leidinggevende in de positie krijgt dat hij een keer zegt: ik maak een afspraak met de afvalcoach.”

In hoeverre mag je daar als werkgever iets over zeggen?

“Het gaat erom dat je de medewerker bewust maakt van zijn verantwoordelijkheden. Wij betalen twee jaar door als iemand ziek wordt. Dat dwingt ons een business-case hiervoor te maken. Dan ligt het voor de hand dat je de verantwoordelijkheden over en weer gaat bekijken. Het is absoluut een gedeelde verantwoordelijkheid. Natuurlijk blijf je medewerkers houden die zeggen: ‘Je moet je niet bemoeien met mijn leven’. Maar als wij het risico daar voor een deel van dragen, mogen we dat wél.”

In hoeverre helpen de KPI’s bij het realiseren van de HR-agenda?

“HR leert hierdoor het spel spelen van het eurodenken, en niet alleen naar de input te kijken maar ook naar de output. Op basis van dashboards kunnen we in gesprek gaan met managers en leidinggevenden. Dat maakt je als HR tevens mede-eigenaar van het resultaat in plaats van alleen adviseur.”

Waarom kozen jullie in 2012 voor deze omslag?

“Albron boekte in 2011 een fors verlies. De situatie dwong ons te kijken naar hoe we werkten en hoe het anders kon. We moesten met minder mensen toe kunnen en zochten naar succesvolle manieren om anders te werken. Dat is gelukt, want inmiddels maken we weer winst.”

Dat had ongetwijfeld ook consequenties voor HR.

“Dat leidde inderdaad tot een grote verandering. Er is een aantal mensen weggegaan, en het HR-profiel hebben we meer toegespitst op ownership van resultaat en durven denken in euro’s. Het HR-team bestaat nu uit een aantal projectmanagers op centraal niveau. Die werken nauw samen met tactisch-operationeel HR dicht bij de business op thema’s als gezondheid, bijzondere doelgroepen, opleiden en wet- en regelgeving. De personeels- en salarisadministratie hebben we uitbesteed aan Raet. Bij Catering zijn er extra HR-mensen omdat we daar te maken hebben met contractwisselingen.”

Zoek je nu bewust HR-mensen met een bedrijfskundige achtergrond?

“Het mogen ook klassiek HR-geschoolde mensen zijn die een bedrijfskundige affiniteit hebben. Het gaat me erom dat de HR-mensen begrip hebben voor de kant van de manager. In 2012 hebben we een manager uit de business benoemd op HR. Die kijkt met een andere bril. Dat is heel verfrissend. We hebben HR-mensen nodig die automatisch kijken naar de combinatie van de interventie met het effect en die de lol willen leren kennen van werken met cijfers. Als je ziet dat je allebei werkt aan dezelfde P&L, is het nog leuker om te leveren aan de business.”

Wat weerhoudt HR-mensen daar dan toch vaak van?

“De misvatting dat ze er dan minder voor de mensen zouden zijn en de menselijke maat uit het oog verliezen. Maar als je iets bedenkt als HR-manager dan ligt het voor de hand dat je je afvraagt: wat levert dit op en wat kost dat? Je doet toch dingen om de output? In die zin hebben we als HR bij Albron echt al een slag gemaakt.” 

Tijdens de HR Innovation Day 2013 stelde je de vraag: hoe kan de gecalculeerde betrokkenheid van de medewerkers groeien naar affectieve betrokkenheid? Laat de betrokkenheid van de Albron-medewerkers te wensen over?

“Onze medewerkers zijn super-betrokken bij het werk, de locatie, het concept en de klant maar minder bij Albron. Zeker als ze al twintig jaar op dezelfde locatie werken en iedereen kennen. Met de toenemende flexibilisering zal dat wel enigszins veranderen. Ook daarom ben ik blij dat we straks af zijn van het recht van de werkgevers om uren te verminderen bij een contractovername. Want hoe kun je van een medewerker verwachten dat hij morgen glimlachend aan het werk gaat als hij net te horen heeft gekregen dat hij minder uren gaat werken?”

En die primaire betrokkenheid bij de klant, is dat geen probleem?

“Ik ervaar dat niet als een probleem, maar je hoort vaak dat je als werkgever meer moet investeren in die betrokkenheid. Ik betwijfel of dat hier effectief is, omdat in de contractcatering mensen hoe dan ook geregeld van werkgever veranderen. Ik ben blij dat medewerkers in de eerste plaats super-betrokken zijn bij hun werk op de locatie en de klant. Daarbij zijn zij trots op de onderscheidende concepten van Albron. De medewerkersbetrokkenheid is met de introductie van het nieuwe concept Onze Keuken gestegen. Een intensieve opleiding verhoogt de emotionele betrokkenheid van de medewerker bij het concept, evenals het gezondheidspercentage. En door op alle locaties standaard procedures in te voeren, maak je het medewerkers gemakkelijker om vaker op een andere locatie te werken. Denk aan zaken als de kassabediening en standaard receptuur.”  

Begin dit jaar werd bekend dat een deel van de Albron-medewerkers bereid was salaris in te leveren, in ruil voor werkzekerheid en investeringen in nieuwe concepten.

“We stonden bij Albron Center Parcs voor het dilemma dat we zowel moesten bezuinigen als moesten investeren in nieuw foodconcepten, met meer beleving, nieuwe gerechten, en een nieuwe styling. Op de overhead hadden we al scherp bezuinigd. Omdat we er niet goed uitkwamen en de voorbereidingen voor de nieuwe cao er aan kwamen, besloten we het met de bonden en de OR te bespreken. Als een van de opties kwam dit op tafel. Maar het was best moeilijk om het als management aan de werknemers voor te leggen. We vonden het een enorm spannend avontuur. Want hoe zouden ze reageren? Hoe konden we dit integer doen? Het ging immers om een gemeenschappelijk vertrouwen in de toekomst.”

Wat hield het plan in?

“Dat wij als management het vrijgekomen bedrag zouden verdubbelen, er geen ontslagen vallen en we de medewerkers de inleg met rente terugbetalen zodra de investering rendeert. Met dat plan hebben we met een road show een ronde gemaakt langs alle parken om het voor te leggen aan de medewerkers met de vraag om er over na te denken. Die reageerden verrassend constructief.”

Hoe kwam dat denk je?

“Door een samenspel van factoren. Door de voorbereiding in nauw overleg met de bonden aan te pakken en tot in detail door te spreken. Bijvoorbeeld wie welke mensen zou benaderen en uitnodigen voor de road show. Door als management zelf de presentatie te doen. Terplekke over alle bezwaren en suggesties van de medewerkers na te denken, en te komen met oplossingen en alles gedetailleerd in de cao vast te leggen. Een van de afspraken is bijvoorbeeld dat de investeringen dit jaar op ieder park zichtbaar moesten zijn.”

Wat zegt die constructieve reactie over Albron zelf?

“Dat zegt duidelijk iets over de cultuur en de historie van de organisatie, en de gewoonte om altijd met alle betrokkenen de dialoog in te zetten. Eigenlijk is het sleutelwoord: vertrouwen. Als de medewerkers dit niet hadden gewild dan hadden we dat gewoon gerespecteerd. Maar ook bij hen heerste een besef dat er iets moest gebeuren. Uiteindelijk is het gelukt. Wij hebben veel waardering voor de moed die onze medewerkers hebben gehad.”

Vroeg niemand of het management ook zou inleggen?

“Het management legt zelf ook twee jaar achter elkaar drie procent van zijn salaris in. Ik dus ook. Daarover zijn we vanaf de eerste gesprekken helder geweest. Hoe kun je van medewerkers iets verwachten als het management zelf niet het goede voorbeeld geeft? Die voorbeeldfunctie heeft Albron al vanaf de oprichting in 1900. En daar geloven wij nog altijd in.”