Brenda van Gelderen is sinds 2007 in dienst bij Aluchemie, eerst als HR-officer en sinds begin 2009 als HR-manager. Bij Aluchemie werken momenteel 360 eigen medewerkers. Daarnaast werken er dagelijks nog gemiddeld zo’n 80 medewerkers van buitenaf. Van Gelderen schetst het beeld van Aluchemie tot aan medio 2007: “Tot die tijd was Aluchemie een sterk hierarchisch georganiseerd bedrijf, met een topdown-benadering en een bedrijfscultuur waar zelf nadenken niet werd gestimuleerd.” Het leidde tot een bovengemiddeld ziekteverzuim (5,8 procent in 2007 en eerder zelfs 6,1 tegenover het gemiddelde in de industrie van 5,1 procent). Ook de medewerkerstevredenheid bij Aluchemie was laag, ten opzichte van de andere partners in de Rio Tinto Alcan groep. Van Gelderen: “Bij vragen als ‘heb ik invloed op hoe ik mijn werk invul?’, ‘zijn er ontwikkelmogelijkheden?’, ‘ken ik de doelstellingen van het bedrijf?’ en ‘krijg ik van mijn leidinggevende de ruimte?’ haalden we scores rond de 27 procent. Inmiddels liggen die percentages rond de 60 procent.”
Enorm verloop bij middenkader
Het meest schrijnend openbaarde het probleem van Aluchemie zich bij het middenkader: de direct leidinggevenden op de werkvloer. Elke twee jaar stapte 50 procent van de dertig leidinggevenden op. Van Gelderen: “Daardoor was er geen continuïteit in kennis, stijl van leidinggeven en vertrouwen. Bij Aluchemie zijn veel lange dienstverbanden en ik hoorde voor 2007 vaak ‘ik vertel mijn verhaal niet meer, want mijn leidinggevende is toch volgend jaar weg’.”
Volgens Van Gelderen stapte het middenkader op, omdat ze klem zaten tussen enerzijds de enorme druk van bovenaf en anderzijds het moeten managen van een groep van 30 mensen, die naar boven schopten. “Ze kregen niet de ruimte om zaken te regelen, maar moesten wel aan zo’n groep leiding geven.” De directeur, die in 2007 aantrad, Henk Pauw, zag het belang van een cultuurverandering bij Aluchemie in. Het bedrijf startte vervolgens met een grondige analyse van de medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Dit gebeurde door een gezelschap, waarin voornamelijk operators en technici zaten, maar ook enkele vertegenwoordigers van het middenkader en van HR en de OR. “We hebben twee dagen bij elkaar gezeten om het verhaal achter de cijfers te horen. Dat was een eye-opener, want we realiseerden ons welk menselijk kapitaal we weggooiden door een verkeerde aanpak ” Een van de conclusies uit de sessie was dat er voortaan meer gefocust moest worden op teams in plaats van op individuen. Van Gelderen: “In het verlengde daarvan hebben we ook benadrukt dat het teambuildingsbudget dat we beschikbaar hadden, ook daadwerkelijk moest worden gebruikt.” Een ander signaal dat uit de sessie duidelijk naar voren kwam, was dat medewerkers graag betrokken wilden worden bij de vernieuwingen. “Leg veranderingen niet op, maar luister naar suggesties en doe er wat mee. Voor 2007 konden ideeën maar bij één persoon in het bedrijf worden ingeleverd. Die had daardoor een enorme stapel op zijn bureau en had geen tijd voor een goede terugkoppeling. Dat werkte vanzelfsprekend op den duur demotiverend.”
Bedrijfs Cultureel Abonnement
Naast een HR Proffie bokaal won Aluchemie voor alle medewerkers een Bedrijfs Cultureel Abonnement (BCA), een initiatief van de Stichting Stimulering Kunst en Cultuur. Het BCA betrekt het bedrijfsleven bij de culturele wereld. BCA biedt medewerkers, via hun werkgever, de mogelijkheid om voor ruim 750 verschillende voorstellingen per jaar kaarten met korting te boeken en daarmee geld te besparen in hun vrije tijd. Kijk op www.MIJNBCA.nl voor meer informatie.
Pijnpunten en frustraties
Om deze houding te doorbreken, werden per afdeling op neutraal terrein sessies georganiseerd, waarbij de processen moesten worden beschreven. Daarnaast moesten stickers (‘sterren’) geplakt worden op de pijnpunten. Van Gelderen: “Dat leidde tot 260 pijnpunten. Dat zijn niet allemaal zaken die je meteen kunt oplossen en soms kan het ook niet. Het geeft echter wel aan dat er 260 keer frustratie zit. Daarom zijn we meteen op zoek gegaan naar quick wins, zaken die we snel konden veranderen.” Na de sessies per afdeling kwam er ook een sessie, waarbij vertegenwoordigers van de verschillende afdelingen bij elkaar zaten. Van Gelderen: “Daarbij ging het er om de processen tussen afdelingen in kaart te brengen.” Zowel binnen de afdeling als tussen de afdelingen moesten medewerkers “door de emotie heen”, zoals Van Gelderen het omschrijft. “Daarbij moesten we veel luisteren, begrip tonen en ook de tijd nemen. Om uiteindelijk verder te kunnen met het idee an sich.” De sessies uit de beginfase kregen in de jaren erna opvolging in sessies, waarbij een vertegenwoordiger van een shift in een werkgroep werd gezet met zijn interne klant. Van Gelderen: “Daarbij focusten we vaak op een onderdeel. De medewerkers moesten het probleem definiëren, meten, analyseren, een oplossing aandragen en uiteindelijk implementeren.” Een complicerende factor daarbij was dat de leidinggevenden, de supervisors, allemaal mensen waren die intern waren doorgegroeid. “Het waren de beste operators, maar daarmee niet automatisch ook de goede leidinggevenden. Temeer daar ze als operators in een hiërarchische structuur hadden gewerkt.” Om dit te ondervangen kregen de supervisors leiderschapstrainingen en coachingstrajecten. Ze kregen zelfs vanuit de afdeling Business Improvement iemand mee, die enkele weken lang voortdurend met hen meeliep. We noemden zo iemand wel gekscherend ‘de schaduw’.”
Sociale innovatie
De sociale innovatie – door Van Gelderen gedefinieerd als ‘de bedrijfsprocessen anders vormgeven met inbreng van mensen, efficiencyverbetering met betrokkenheid’ – die bij Aluchemie werd doorgevoerd, kende vanzelfsprekend ook een aantal valkuilen. Van Gelderen: “Eén noemde ik al, het blijven hangen in emotie. Uiteindelijk moet je namelijk wel door. Daarnaast moet je je realiseren, dat niet iedereen meekan in deze cultuuromslag. Je kunt dus een aantal leidinggevenden op den duur niet handhaven in hun positie. Temeer daar de huidige leidinggevenden vaak mensen zijn die intern zijn doorgegroeid, terwijl de vroegere leidinggevenden vaak mensen van buiten waren. De vroegere leidinggevenden hadden bovendien een HBO-plus niveau en de huidige leidinggevenden MBO-plus. Je kon daarom focussen op leiderschap, want inhoudelijke kennis van de fabrieksprocessen hadden ze al. Het intern doorgroeien kan echter ook een valkuil zijn: mensen gaven nu leiding aan collega’s die kort daarvoor nog hetzelfde werk deden en met wie ze soms zelfs nog samen naar hun werk reden.”
De grootste valkuil bij het proces volgens Van Gelderen was de neiging om te veel te communiceren over de tools van DNA en te weinig over het doel, het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers. “Je vergeet dan over de overkoepeling, het groter geheel te communiceren.” Naast de cultuuromslag en het kiezen voor een ander soort leiders (intern in plaats van extern) voerde Aluchemie ook een wijziging in de organisatiestructuur door. Eerst gaven teamleiders leiding aan drie verschillende groepen mensen in drie fabrieken, die gezamenlijk een shift van circa 30 man vormden. In de nieuwe opzet zijn de vijf teamleiders vervangen door tien supervisors per ploeg en per fabriek. De supervisor rapporteert aan de manager van een fabriek, die in dagdienst werkt. Van Gelderen: “Ook in deze organisatieverandering zie je meer eigenaarschap terug.”
Rol van HR
De HR-manager en HR-officer nemen bij nieuwe supersvisors eerst een assessment af. Van Gelderen: “Die fungeert als een soort nulmeting. Dat assessment is vervolgens het startpunt voor een ontwikkelplan voor de supervisor. En in het eerste jaar hebben we elke paar maanden een gesprek met de supervisor om die ontwikkeling te monitoren. Deze gesprekken staan los van de standaard beoordelings- en functioneringsgesprekken, die voeren we ook.” Van Gelderen ziet het als uitdaging om de supervisors door het juist begeleiden, trainen en coachen voor hun rol klaar te stomen en merkt die inzet door de betrokkenen erg wordt gewaardeerd. “Je ziet het ook terug in het verloop. Van de tien supervisors is er pas één opgestapt. Een verloop van 10 in plaats van 50 procent!” Van Gelderen kan meer goede rapportcijfers overleggen. De Nieuwe Aanpak – een naam die overigens door een medewerker is verzonnen en zelfs een eigen logo heeft – heeft ertoe geleid dat het ziekteverzuim met ruim een kwart is gedaald van 5,8 in 2007 naar 4,2 in 2011. En ook bij de medewerkerstevredenheidsonderzoeken zijn percentages gestegen van 27 naar 60 procent. De ontwikkeling is echter nog niet voltooid. Van Gelderen: “We hebben DNA gebaseerd op de gedragsveranderingscurve van Bradley, die vier stadia kent: instinct, hiërarchie, onafhankelijk en interdependency. Ieder jaar meten we waar we nu staan. Inmiddels zitten we in het begin van het derde stadium. Een volgende stap in het trainen en coachen is dat de supervisors de komende 1,5 jaar een nieuw programma volgen van vier modules, waarbij we bewust de tijd nemen zodat ze het geleerde ook in de praktijk kunnen brengen.” Ook de nieuwe directeur, Daniel Allaire, die in december 2010 bij Aluchemie gestart is ziet het belang van deze cultuurontwikkeling in en zet de ontwikkeling door. Onderdeel van DNA is een korte meeting van een kwartier aan het begin van een shift, waar aan de hand van een bord met groene en rode smileys wordt besproken, wat er wel en niet goed gaat. Van Gelderen: “Zo’n bord, een infocenter, is ook een communicatiemiddel. Daarbij is rood niet ‘foei, het gaat niet goed’, maar ‘het gaat niet goed, er is een afwijking, waar kan ik je helpen?’. Zo’n meeting eindigt ook altijd met ‘celebrate a success’. Zo sluit je altijd af met een positief verhaal.” Een ander onderdeel is een dagelijkse rondgang in vijf groepen over het terrein van directie, supervisors en medewerkers. “Daarbij ligt de focus vooral op veiligheid. De groepen zijn niet ‘politieagenten’, maar bedoelt om mensen bewust met veiligheid om te laten gaan en eventueel verbeteringen door te voeren.”
DNA heeft inmiddels geleid tot een stortvloed aan ideeën vanuit de medewerkers. Van Gelderen: “We zijn begonnen met de procedure laagdrempelig te maken: een eenvoudig kaartje in plaats van uitgebreide formulieren. Vervolgens hebben we besloten dat de BeST-ideeen (Be Safe Together) bij de HSE- coördinator (Health Safety en Environment) van elke afdeling moeten worden ingediend. De HSE-coördinator laat binnen een week weten of het idee is goedgekeurd. Het idee is dat de medewerker vervolgens zelf verantwoordelijk is voor de implementatie.”
De medewerkers krijgen voor geïmplementeerde ideeën een kadobon van enkele tientjes. Daarnaast wordt ieder kwartaal en ieder jaar door de HSE-coördinatoren het beste idee geselecteerd en de medewerker die de meeste ideeën heeft gerealiseerd. “Je ziet nu dat afdelingen zelfs soms alle ideeën door een medewerker laten invullen om meer kans te maken en afspreken de prijs – 1000 euro – samen te delen. We staan het oogluikend toe, omdat het prima past in de filosofie die we nu hanteren: het gaat om het team, niet om het individu.”
Jos Scholte en Arie de Haan werken respectievelijk 28 en 38 jaar bij Aluchemie, Scholte bij Customer Services en De Haan bij de Technische Dienst. De Haan is voorzitter van de OR en Scholte secretaris. De OR is vanaf het begin bij De Nieuwe Aanpak (DNA) betrokken. De twee zien dat zich de afgelopen jaren onder invloed van DNA een cultuurverandering bij Aluchemie heeft voltrokken. De Haan: “Vroeger was het ‘meneer de directeur’ en ging een vraag voor de directie altijd via de teamleider. Nu staan de deuren van de directie altijd open voor medewerkers. Dat geldt ook voor HR. Vroeger was het een aparte afdeling, nu is het geweven door de organisatie.” Scholte ziet dat DNA heeft geleid tot meer betrokkenheid bij de medewerkers: “Je krijgt meer waardering en DNA stimuleert om meer bij je werk na te denken.” Ook het inwisselen van teamleiders met grote ploegen voor supervisors met kleinere ploegen heeft zijn vruchten afgeworpen. De Haan: “De kloof tussen leidinggevende en werknemer is veel kleiner geworden.” Grootste valkuil bij invoering van DNA was draagvlak bij medewerkers creëren, die vaak gewend waren om jarenlang hetzelfde te doen. De Haan noemt een praktisch voorbeeld: uit oogpunt van veiligheid moesten mensen een helm dragen. Dat stuitte op weerstand, want ‘het was toch al die jaren goed gegaan?’ De Haan en Scholte merken dat er veel enthousiasme is voor het aandragen van ideeën. “We zitten in 2011 al bijna op de grens van 200. Als we dat halen krijgt het hele bedrijf een bonus.”
