Sinds 1 januari van dit jaar is het voormalige CWI opgegaan in UWV WERKbedrijf. Naast deze divisie houdt het zelfstandig bestuursorgaan UWV zich bezig met het verstrekken van uitkeringen, het beoordelen van ziekte en arbeidsongeschiktheid en gegevensbeheer. Dit laatste met het doel dat klanten voortaan maar één keer gegevens over werk en uitkering aan de overheid hoeven te verstrekken.
UWV en zijn voorgangers zijn al sinds de oprichting aan het reorganiseren. Hoe ga je daarmee om?
Jacques Hylkema: “We worden inderdaad voortdurend heen en weer geslingerd tussen grote instroom en dan weer uitstroom. Na de fusie in 2002 van verschillende uitkeringsinstellingen tot UWV zaten we met zo’n 23.000 mensen, waarvan er 8000 boventallig waren verklaard. Door de fusie met CWI kregen we er vervolgens weer 5000 medewerkers bij. Doordat ons werk in verband met de crisis flink is toegenomen, zijn we momenteel zelfs bezig met het werven van 1000 nieuwe tijdelijke mensen. In zekere zin zijn we dus een anticyclische organisatie als het gaat om aannamebeleid.”
Hoe houd je mensen gemotiveerd in deze enorme dynamiek binnen de organisatie?
André Timmermans: “Om de fusie tot UWV WERKbedrijf dan maar als voorbeeld te nemen: daarvoor hebben we eerst diverse bijeenkomsten georganiseerd met de stakeholders. Met iedereen die te maken heeft met onze organisatie, dus van burger tot werkgever. Hier kwam onder meer uit naar voren dat onze klanten een veel proactievere benadering voorstonden. Aan de hand daarvan hebben we een ambitieniveau voor de organisatie zelf vastgelegd in een businessplan. Met dit verhaal zijn we vervolgens het land ingetrokken om onze medewerkers voor te lichten.” En hoe werd dit ontvangen door de medewerkers? Timmermans: “Wat je bij je klanten teweegbrengt is de beste motivator voor je medewerkers. Typerend voor onze medewerkers is een grote maatschappelijke betrokkenheid. De mening van de klant telt dan ook zwaar voor hen. Onze boodschap sloot dus goed aan bij de drijfveren van het personeel. We hebben dit vervolgens vertaald in een programma, genaamd GUTS. Dit staat – naast ‘lef’ – voor: Gedreven, Uitnodigend, Trots en Slagvaardig. Natuurlijk heeft het alles te maken met klantgerichtheid. Ook naar buiten toe wilden we het UWV WERKbedrijf goed neerzetten. Het toeval wilde dat de bekende Amerikaanse schaatser Shani Davis net zonder sponsor zat, dus daar zijn we op ingesprongen. We vonden het wel van lef getuigen om dit als publieke organisatie te doen.”
De economische crisis was meteen de vuurdoop voor de nieuwe organisatie…
Timmermans: “Klopt, de inkt van het fusiecontract was nauwelijks opgedroogd of er diende zich een grote klus aan. Van een krappe arbeidsmarkt gingen we vorig jaar november naar de omgekeerde situatie. We zijn toen gestart met enkele Mobiliteitscentra om mensen van werk naar werk te helpen. Dat vond minister Donner zo’n goed idee dat hij meteen vroeg om dit ‘Wat je bij je klanten teweegbrengt is de beste motivator voor je medewerkers’ landelijk uit te rollen. In mei van dit jaar zijn we uitgekomen op maar liefst 33 van die Mobiliteitscentra, een knappe prestatie voor een organisatie middenin een fusie.” Hylkema: “Het mes sneed bovendien aan twee kanten. De toegevoegde waarde van de fusie tussen UWV en CWI is evident voor de klant. Dit hielp zeker ook mee aan verdere motivatie van onze medewerkers. Het geeft natuurlijk voldoening als je direct kunt doorverwijzen naar een collega die je klant verder kan helpen. Het werk van onze medewerkers is er in die zin ook leuker op geworden.”
Heeft de crisis de fusie misschien bestendigd?
Timmermans: “Je zou kunnen zeggen dat de crisis ons een handje heeft geholpen. Het heeft me verbaasd hoe snel we met deze grote organisatie, die als bureaucratisch te boek staat, zo snel hebben kunnen schakelen in sterk veranderde omstandigheden. Let wel, vrijwel niemand van onze klanten heeft z’n uitkering te laat ontvangen in deze periode.” Hylkema: “De medewerkers voelden zich in een mum van tijd één met het nieuwe product, het resultaat van de fusie.” Timmermans: “Je hoort vaak dat er flink geïnvesteerd wordt in teambuildingsprojecten bij fusies, maar daar hebben we helemaal geen tijd voor gehad. De markt zelf was één groot teambuildingstraject!”
Niettemin zijn er ook dingen fout gegaan, zoals afgelopen mei bij UWV in de regio Alkmaar, Haarlem en Hengelo.
Hylkema: “Dit betrof niet het UWV WERKbedrijf, maar de uitkeringstak. Het ging om een pilotproject voor het omvormen van het werkproces voor klanten met een WIA-aanvraag. We wilden het landelijk gaan uitrollen, maar dat ging iets te snel. De Ondernemingsraad gaf een negatief advies af en stapte naar de Ondernemingskamer, waar zij in het gelijk werd gesteld. We gaan hetzelfde proces nu een stuk langzamer doorvoeren, in de periode van ongeveer een jaar. Overigens had dit intern wel een flinke impact, maar de klant heeft er niets van gemerkt.”
Toch heeft UWV naar buiten toe te kampen met een ‘stoffig’ imago. Hoe kom je dan aan voldoende en goed personeel?
Hylkema: “Als ‘stoffig’ de betekenis heeft van ‘gedegen’, dan heb ik er geen moeite mee. De interne organisatie is in ieder geval zeker niet stoffig.” Timmermans: “Nee, we hebben momenteel ook een mooi jongerenproject lopen dat laat zien dat dit niet het geval is. Het gaat ‘Het werk van onze medewerkers is er leuker op geworden’ hier om een traineeship voor een jaar voor schoolverlaters van HBO en WO. Zij geven in die periode hun mening over de organisatie en wat er wel en niet goed aan is. We hadden maar liefst 1200 sollicitanten voor dit programma, terwijl er maar 100 plekken waren. Of ze het nou wel of niet waren geworden, de meerderheid gaf aan erg onder de indruk te zijn van de veelzijdigheid van UWV als werkgever. Daar komt natuurlijk bij dat we een anticyclische organisatie zijn: we groeien in een markt met oplopende werkloosheid. Voordeel is dat we nu uitstekende mensen kunnen aantrekken, met name uit de uitzendbranche.”
Het gedogen van ondermaatse prestaties en het geven van karige beloningen heeft de rek gehaald uit het personeelsbeleid in de publieke sector. Zo stelde professor Robert Dur van de Erasmus Universiteit in zijn oratie eerder dit jaar. Herken je dit?
Hylkema: “Ik vind dat hier absoluut geen sprake van is binnen onze organisatie. Zoals gezegd werken we dagelijks met klanten en onze medewerkers krijgen direct feedback. Daarnaast doen we veel aan klantonderzoek, waarbij we de ervaringen van klanten direct terugkoppelen aan de medewerker. Dat dwingt onze mensen om regelmatig in de spiegel te kijken. Ik vind dat overheidsorganisaties altijd een bepaalde mate van zelfreinigend vermogen moeten hebben, omdat ze niet door de markt worden gecorrigeerd. Daar komt bij dat onze mensen er ook bewust voor hebben gekozen om te werken binnen de sociale zekerheid. Als je medewerkers dan een tool in handen geeft om zichzelf te corrigeren, doen ze dat ook.”
Is er dan nog wel een HR-afdeling nodig als iedereen zichzelf corrigeert en coacht?
Hylkema: “Je moet die dingen natuurlijk wel goed neerzetten. Zo komen klanttoets en coaching duidelijk uit de koker van HR. Daarnaast hebben we een employability-paspoort opgesteld om werknemers weerbaarder te maken. Hiermee brengenwe hun ambities, competenties en ontwikkelmogelijkheden in kaart. Aansluitend hierop hebben we loopbaantrajecten opgesteld binnen én buiten UWV. We gaan ook speciale inzetbaarheidtrajecten opstellen voor 50-plussers. Voor de mensen die denken dat ze vanaf hun 57ste geen ontwikkelstappen meer hoeven te maken geldt: vergeet het maar! Daar ligt nog heel veel werk voor HR.”
In hoeverre is het mogelijk om een uniform HR-beleid te voeren in zo’n grote organisatie als UWV met een groot aantal regionale kan toren?
Hylkema: “Door het niet te doen. Toen ik vier jaar geleden hier begon, werd HR nog centraal aangestuurd. Ik heb ervoor gekozen om een knip te maken, waarbij we een centraal HRM-expertisecentrum kregen en alle divisies een eigen HRM-organisatie. Reden was dat elke divisie een zodanig eigen dynamiek kende, dat centraal aangestuurd HR per definitie een verschraling was. Op deze manier krijgen de divisies de ruimte voor maatwerk. Daarnaast zijn een aantal zaken natuurlijk uniform geregeld. We hebben één cao, één loopbaancentrum, een UWV-breed functiewaarderingssysteem et cetera.”
Waar gaat HR de komende jaren het accent op leggen bij UWV?
Hylkema: “We gaan werken aan de zogenoemde gemandateerde medewerker, waarbij de output wordt gedefinieerd en de medewerker zelf keuzes moet maken. Hoe hij deze doelen bereikt mag hij zelf invullen. We gaan meer gebruik maken van de kunde en eigenheid van onze mensen, in plaats van alles vast te leggen. Om dit te faciliteren gaan we door met verregaande e-HRM toepassingen.”
Hoe kijk je eigenlijk aan tegen de ontwikkeling van HRM als vakgebied?
Hylkema: “Ik ben ervan overtuigd dat we aan het doorslaan zijn in een te MBA-achtige benadering van HRM. We moeten de menselijke maat daarbij niet vergeten. Dit is nodig om de lijn goed te kunnen adviseren. HR moet de business partner worden mét een sociale component. We neigen er momenteel naar om teveel aan die kwantitatieve kant te gaan zitten. HR moet de balans weer zoeken. Als we die rol niet pakken, zullen we – zeker tegen de achtergrond van de vergrijzing – op een achterstand komen. Uiteindelijk zal het kunnen vasthouden van mensen weer het belangrijkste thema worden voor werkgevers.”
