Dit is zeker geen kwestie van zwakte maar van lef om je als management kwetsbaar op te durven stellen, de wil hebt om te leren en verantwoordelijkheid te nemen wanneer blijkt dat een uitgestippeld reorganisatiepad in de praktijk een onbegaanbare weg is.
Binnen de overheid lopen vele reorganisaties. De economische crisis van de afgelopen jaren is de belangrijkste reden om te moeten bezuinigen. Maar ook de technologische ontwikkelingen geven aanleiding om te veranderen en door te ontwikkelen als organisaties. De voorbeelden zijn talrijk: de fusie binnen de rijksoverheid naar één Rijksvastgoedbedrijf, het ontstaan van de Nationale Politie en de reorganisatie binnen de zorgsector waarin gemeenten een belangrijke eindverantwoordelijk krijgen toebedeeld. En dit zijn er maar een paar in een landschap van continue reorganisaties, en dat geldt niet alleen voor de overheidssector, maar zeker ook voor de private sector met de financiële sector voorop. Veranderkunde is daarmee een kennisveld en een ‘must’ geworden voor vele managers. Al jaren wordt geïnvesteerd om het vakgebied verder te ontwikkelen. Een interessante statistiek geeft de noodzaak van deze investering glashelder aan: één op de drie reorganisaties kan worden betiteld als mislukt. De beoogde doelstellingen zijn niet gehaald en de fase van reorganisatie is veranderd in een crisissituatie waarin crisismanagers redden wat er te redden valt.
Mislukte reorganisaties
Waarom leiden verandertrajecten regelmatig tot mislukkingen? Zijn hier dan geen maatregelen tegen te treffen? Vanuit de theorie zijn vele boeken volgeschreven over de ‘do’s and don’ts’ in de voorbereiding en uitvoering van verandertrajecten. Veel gehoord zijn de succesfactoren van een duidelijk veranderconcept, een heldere visie, voor ieder een herkenbare urgentie, in samenwerking met de medewerkers, de noodzaak van een veranderteam, en een sterk en charismatisch leiderschap.
Allemaal waar, en toch gaan we in Nederland regelmatig de fout in. Een belangrijke reden ligt in de oorsprong van dergelijke trajecten. Het komt veel voor dat er politiek-bestuurlijk iets moet worden geforceerd. Het staat in het regeerakkoord, vaak een resultaat na onderhandelingen binnen de te vormen coalitie, en er is voor overheidsorganisaties geen weg meer terug. Er zal gereorganiseerd moeten worden. Het zittende management wordt in merendeel van de gevallen geconfronteerd met een van bovenaf ‘geparachuteerd’ kwartiermaker annex verandermanager die de boel moet gaan opschudden. Dan begint het spel van de verandering waarin plannen worden gemaakt, mensen in posities worden gebracht om de verandering in beweging te zetten.
Interessant is op te merken dat de succesfactoren voor het leiden van een zorgvuldige reorganisatie bij lange na niet aanwezig zijn. Er ontstaat daardoor een proces van ‘horten en stoten’ dat zich in een beginfase laat karakteriseren door aftastend management dat kiest voor nadruk op structuur en instrumenten, de zekerheden binnen een verandertraject. Zij heeft minder oog voor cultuur- en gedragsveranderingen, waardoor de noodzakelijke omgevingssensitiviteit bij het management dreigt te vervagen. Men raakt los van de vragen en emoties die leven onder medewerkers. Er ontstaat dan een vorm van autisme. Het gevolg is een groeiende groep ‘laggards/remmers’ binnen de organisatie. Het wederzijds onbegrip tussen management en medewerker groeit en vormt de bron van falen voor een reorganisatie. En toch is het opvallend dat eerste fasen van reorganisaties zich meestal kenmerken door een rommelig ogende startfase. Hoe is zo’n beginfase goed af te sluiten en kan worden doorgestart met een opgeruimde tweede fase? Het is een cruciaal moment waarin onbewust de weg van het veranderproces zich afsplitst in doorrommelen of doorpakken.
——————————————————————————————————————————————-
Miljarden verspild aan mislukte reorganisaties
AMSTERDAM – West-Europese bedrijven verspillen jaarlijks miljarden euro’s aan reorganisaties waarmee ze hun doel niet bereiken. Een op de drie reorganisaties mislukt. In Nederland is dat zelfs 40 procent. Dat blijkt uit onderzoek onder 380 grote West-Europese bedrijven in opdracht van Logica Management Consulting. Deze groep bedrijven alleen al verspilt zo jaarlijks 10 miljard euro. Van bedrijven die financieel minder goed presteren ziet de helft de pogingen mislukken om hun bedrijfsprocessen te veranderen. Veranderingen zijn dagelijkse praktijk voor bedrijven. De belangrijkste reden is het realiseren van een hogere winst. Ongeveer 84 procent van de bedrijven is de afgelopen drie jaar met twee of meer veranderingstrajecten begonnen. Slechts een derde lukt het echter meer winst te halen.
Gebrek aan samenwerking
De belangrijkste oorzaken van de mislukkingen liggen volgens de onderzoekers in de druk van alledaagse bezigheden, een gebrek aan samenwerking binnen het bedrijf, slechte planning en een gebrekkige IT-infrastructuur. Volgens Logica hebben reorganisaties de grootste kans van slagen als bedrijven de verandering inzetten voordat de markt verandert, als ze open zijn naar klanten en partners over de veranderingen, en als ze er een zelfstandig project van maken.
Bron: NU.nl
——————————————————————————————————————————————-
De schermutselingenfase
De eerste fase in een veranderproces, de schermutselingenfase, is een combinatie van experimenteren, gewoon maar beginnen met plannen schrijven en de eerste stappen vooruitzetten. Deze fase wordt eerder getypeerd door snelheid dan zorgvuldigheid: het bestuur of directie wil daadkracht zien en doen telt meer dan denken. De bron van falende factoren wordt in deze fase goed zichtbaar. Het is een constatering dat organisaties moeilijk in staat blijken te zijn om een dergelijke fase bewust te benoemen als ‘schermutselingenfase’ en er dan daadwerkelijk van willen leren. Daarom pleit ik voor het benoemen van een dergelijke fase tijdens het begin van een verandertraject, met als voorwaarde dat het sluitstuk wordt gevormd door een korte maar intensieve evaluatie. Hiervoor past heel goed het gebruik vaan een middel als gateway review methode. Het is een passend instrument om vanuit een onafhankelijke expertbril te kijken naar de situatie tot dan toe, te analyseren en voorstellen te doen voor bijsturing. Het bewust inzetten van een gateway review geeft de leiding van een organisatie een profiel van bewust onbekwaam. En dat is juist een sterke kwaliteit in deze fase van verandering. Zeker ook vanuit de wetenschap dat een gedegen en transparant proces voor medewerkers net zo belangrijk is als de inhoud van de resultaten. Er moet zowel op de structuurkant als de gedrags- en cultuurkant zoveel worden omgewoeld, dat het een complexe opgave is waarin het geen schande is dat ook leidinggevenden het geheel niet meer overzien. Ter voorkoming van tunneldenken is het principe van ‘pas op de plaats’ meer dan noodzakelijk in reorganisatietrajecten. Het is ook de verantwoordelijkheid van leidinggevenden om continu de waartoe zijn we op aarde-vraag (WZWOA vraag) te blijven stellen. Vervaagt het antwoord op deze vraag, dan is bijsturing noodzakelijk. Hiervoor geldt de regel: beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald.
—————————————————————————————————————————————-
Mislukte reorganisatie PostNL
De mislukte reorganisatie bij PostNL werd vooral zichtbaar in de financiële prestaties van het bedrijf. PostNL legde geld toe op het bezorgen van brieven in Nederland. Dankzij de goede cijfers van het pakkettenbedrijf en de buitenlandse activiteiten kon het postbedrijf het hoofd voorlopig boven water houden. PostNL leed een verlies van 24 miljoen euro op het bezorgen van briefpost in Nederland. Daar tegenover stond een winst van 35 miljoen euro van het pakkettenbedrijf en van 5 miljoen euro uit de postbedrijven in Engeland, Duitsland en Italië.Om de gevolgen van de krimpende postmarkt op te vangen, kondigde PostNL in 2010 een grootschalige reorganisatie af. Ruim tienduizend postbodes werden vervangen door goedkopere postbezorgers en het aantal centra waarop post werd gesorteerd, werd fors teruggebracht. Daarnaast bezorgde PostNL zakelijke brieven alleen nog op dinsdag, donderdag en zaterdag.
De reorganisatie verliep verre van vlekkeloos. PostNL schortte de reorganisatie in april 2012 op nadat was gebleken dat in Utrecht en Den Bosch grote hoeveelheden post, waaronder rouwkaarten, vertraging opliepen. Aanvankelijk dacht PostNL de problemen bij de reorganisatie binnen een maand het hoofd te kunnen bieden. De toen nieuw aangetreden topvrouw Verhagen gaf al snel aan meer tijd nodig te hebben om een nieuw reorganisatieplan te presenteren. Het uitstel van de reorganisatie kostte PostNL miljoenen euro’s.
Bron: Volkskrant
——————————————————————————————————————————————-
Gateway review methode
Hoe werkt een gateway review methode? In de kern gaat het om een peer-to-peer reviewmethode Het is een vertrouwelijke toetsing uitgevoerd door een tijdelijk reviewteam waarin drie tot vier experts, complementair aan elkaar, twee weken lang focussen op de situatie tot dan toe in de veranderende organisatie. Het zijn vaak momenten in een proces waarin de leiding van een organisatie zich afvraagt of de gestelde doelstellingen nog steeds haalbaar zijn bij gelijkblijvende omstandigheden. Een dergelijk moment is bij uitstek goed om de peilstok in de organisatie te steken door de basisdocumenten voor reorganisatie te analyseren en circa twintig interviews af te nemen waarbij de betrokkenheid van medewerkers wordt gestimuleerd en hun kijk op de situatie wordt geanalyseerd. Aan het einde van deze periode wordt een presentatie aan de leiding gegeven met als doelstelling het proces verder te brengen in de goede richting.
De vraag is hoe het succes kan worden vergroot en de risico’s verkleind. Daarmee is de methode zeker geen controlemechanisme maar juist gericht om op meerdere aspecten vooruit te kijken naar de nieuwe fase in het veranderproces. Het is de verfrissing, het out-of-the-box denken, vanuit een onafhankelijk en vakkundige bril die blinde vlekken voorkomt. Het versterkt de leiding bij het maken van nieuwe keuzes richting de volgende fase. Want vanuit een ander perspectief kijken naar de huidige situatie binnen de organisatie, voorkomt dat een ingeslagen weg wordt gecontinueerd terwijl (dezelfde) fout op fout wordt gestapeld. Een nieuwe aanpak voor de volgende fase is zeker niet uit te sluiten wanneer blijkt dat dit veel effectiever blijkt te zijn en commitment en veranderbereidheid geeft binnen de organisatie. Het geeft aan dat een organisatie de durf heeft zich kwetsbaar op te stellen. Het is zich bewust dat fouten worden gemaakt en bezit de wil hiervan te leren en daadwerkelijk bij te sturen.
Christiaan van der Heijden studeerde bestuurskunde in Leiden. Hij heeft de afgelopen jaren gewerkt binnen de bedrijfsvoeringskolom van de rijksoverheid bij de Rijksgebouwendienst en Rijkswaterstaat op het snijvlak van huisvestings- en facilitymanagement en verandermanagement. Momenteel is hij werkzaam als veranderkundig adviseur bij de Nationale Politie.
