Anders werken door design thinking bij RWS

Jowi Bijsterbosch, directeur HRM en Organisatieontwikkeling bij Rijkswaterstaat (RWS). “In 2012 hebben we het werken in processen ingevoerd naast de gebruikelijke lijnsturing. Bij dat werken in processen werd wat de klant of gebruikers van ons vragen explicieter centraal gesteld. Om die processen te verbeteren en de klantwaarde te verhogen hebben we vervolgens ‘Kracht’, de RWS-versie van lean management, ingevoerd. Ons motto is daarvan afgeleid: Eén RWS, samen met anderen, elke dag beter.”

Reorganisatie

Kort nadat RWS voor het werken in processen had gekozen, kreeg RWS ook een forse financiële taakstelling opgelegd en moest daardoor krimpen met circa 1500 medewerkers, met als gevolg dat de ontwikkeling niet zo snel ging als RWS wilde. “We moesten enerzijds een reorganisatie doorvoeren en anderzijds verbeteren in het werk en uiteraard onze afgesproken productie realiseren. Die drie ballen in de lucht houden was zwaar voor het lijnmanagement omdat een nieuwe werkwijze invoeren een leerproces was voor iedereen en medewerkers lang in onzekerheid zaten over hun toekomst. Dat laatste was een gevolg van de keuze die we hebben gemaakt om tijd te nemen voor het inkrimpen, om mensen tijd te gunnen om ander werk te zoeken en om de personele opgave zo klein mogelijk  te maken. Dat is gelukt: 300 in plaats van 1500.”

Kernwaarden

In 2015, op het moment dat het eerste plan van het werken in processen – Ondernemingsplan 2015 – was afgelopen, stond RWS voor de keuze wat er in een nieuw plan moest komen: “We zijn toen in de hele organisatie – van top tot aan operationeel medewerker – gaan vragen waar mensen behoefte aan hadden.” Uit de rondvraag kwam naar voren dat medewerkers enerzijds graag door wilden met het leren werken in processen waar de klant centraal staat maar anderzijds ook op zoek waren naar meer inspiratie na de zware reorganisatie en naar ruimte om met deze werkwijze te oefenen. “We zijn daarom doorgegaan met de nieuwe aanpak, maar hebben meer ruimte gegeven aan medewerkers om in de praktijk vernieuwende ideeën vorm te laten krijgen. Daarmee zijn we in feite door gegaan met design thinking, waarbij we de filosofie van Wouter Hart, ‘werken vanuit een bedoeling’ hanteerden. Dat doen we o.a. door in het nieuwe plan – Koers 2020 – met onze medewerkers in gesprek te gaan over onze kernwaarden en te bekijken wat die waarden betekenen en kunnen betekenen voor onze mensen in hun eigen dagelijks werk.”Tegelijkertijd werd ook tegemoetgekomen aan de behoefte van medewerkers aan inspiratie. “Een onderdeel van Koers 2020 is Mijn RWS, een traject, waarin medewerkers worden uitgedaagd om op een inspirerende manier om met collega’s te delen wat het werken bij RWS voor hem of haar betekent en hoe hij of zij zijn talenten daarvoor wil inzetten.”

Klant centraal stellen

Bijsterbosch ziet voordelen en mogelijkheden in de toepassing van de filosofie van design thinking bij het proces waarin RWS zich bevindt, al wordt het binnen RWS niet specifiek zo benoemd. “Ik heb net als veel RWS-mensen een allergie tegen allerlei nieuwe termen.” Wat haar aanspreekt is het centraal stellen van de klant. “Dat betekent ander gedrag: niet verzinnen voor, maar luisteren naar de klant en samen tot oplossingen komen. En dus niet de oplossing al aandragen, voordat we het probleem van de klant geanalyseerd hebben.”

Ze noemt nog een tweede punt: “Ik vind het belangrijk dat we als RWS meer de professionals naar voren schuiven in plaats van het management. Ik draai de hark ook liever om: je hebt de professionals en de managers zijn er om de professionals te enablen en te richten. In ons eerste plan hebben we dat ‘dienend leiderschap’ genoemd. Daarbij hanteren we de term ‘richten met ruimte’: de manager moet duidelijk de richting aangeven, maar de professional moet daarbinnen ruimte hebben om zijn werk doen.”

Opgave HR

In Koers 2020 heeft RWS zowel inhoud als gedrag benoemd. “Inhoudelijk zien we naast de digitalisering twee grote ontwikkelingen, duurzaamheid en smart mobility.  Nog belangrijker is echter het gedrag: hoe krijgen we het juiste gedrag – vakmanschap, competenties en ruimte – om samen met anderen te doen wat van ons als RWS wordt gevraagd, ook op deze grote ontwikkelingen.”

Dit heeft ook consequenties voor de medewerker. “De medewerker mag en moet meer eigen verantwoordelijkheid nemen en daar verantwoording over durven af te leggen. Hij moet een open werkrelatie hebben en kan zich niet meer achter regels of de baas verschuilen. Voorwaarde hiervoor is wel dat er een veilige werkomgeving is om dit te doen. Een prachtige opgave voor HR om aan deze transitie bij te dragen, met één aandachtspunt. Ook voor HR geldt: niet zelf de oplossingen bedenken, maar samen met degenen voor wie je het doet, medewerkers en management”