Veel ambities missen helaas de verbinding met een heldere en inspirerende lange termijn visie en dat is een van de oorzaken waardoor ze vaak niet worden gerealiseerd, terwijl er wel veel tijd en energie in is gestoken. Dat is natuurlijk op zich al verspilling maar het levert ook nog een zeer ongewenst effect op omdat mensen minder geloof krijgen in het vermogen van de organisatie om te veranderen. Dat is voor het management en voor HRM een probleem want zie een volgende keer het benodigde vertrouwen en de energie maar weer eens te verkrijgen. Hoe kan het ‘wankele evenwicht’ een ‘stabiele verbinding’ tussen ‘willen en kunnen’ worden?
Het is nodig en wenselijk om als organisatie ambities te hebben. Zeker als dat een ‘wenkend perspectief’ biedt waaruit mensen geloof, hoop, kracht en eigen ambitie putten. Dat kan een inspirerende boodschap of verhaal zijn dat aanspreekt en het aangrijpingspunt vormt voor een individu om zelf in beweging te komen. Maar veelal ontbreekt die inspirerende boodschap en wordt het eigen aandeel in een gewenste verandering niet gezien. Er zijn diverse oorzaken te bedenken, teveel om op te noemen, maar een belangrijke oorzaak is dat door veel (top)managers teveel niet goed doordachte ambities worden geformuleerd. Het gemiddelde strategisch plan van organisaties staat vol met ambities die vaak zo lijken te zijn overgenomen van andere organisaties. Onderstaand een voorbeeld uit de praktijk met de ambities van een (overheids)organisatie.
In dit voorbeeld is in de ambities geen ordening aangebracht in tijd, haalbaarheid en prioriteit. Ook zonder de organisatie te kennen, is in een oogopslag duidelijk dat hier sprake is van een ‘stevige’ ambitie. De eerste vraag die in dit geval en eigenlijk altijd direct bovenkomt, is waar deze ambities uit voortkomen? Zijn ze allemaal noodzakelijk, komen ze voort uit een bewuste lange termijn visie, positionering en strategie en zijn ze gebaseerd op een gedegen analyse? Stel dat dit het geval is, dan is de tweede voor de hand liggende vraag; zijn de ambities realistisch en dus haalbaar met directe vervolgvragen, hoe en op welke termijn?
Verandervermogen; we willen wel maar kunnen (niet)?
En die vragen brengen ons bij wat één van de grootste vraagstukken in veranderingsprocessen is. Het vermogen om te kunnen veranderen. Dat geldt voor zowel individuen als organisaties, alleen is het voor organisaties vele malen lastiger. Er is geen centrale en eenduidige ambitie, er zijn belangen(tegenstellingen) en verschillende behoeften. Het uitgangspunt blijft echter in alle gevallen hetzelfde; het vermogen om te kunnen veranderen als ‘optelsom’ van individuele ambities, kwaliteiten, (latent) potentieel en (ontwikkelingsmogelijkheden) blijft bepalend voor de haalbaarheid van ambities en het veranderresultaat.
Dat brengt ons weer bij de ambities die niet slagen. Bij veel managers en HRM afdelingen wordt veel te lichtvaardig gedacht over het verandervermogen van hun organisatie. Ambities worden geformuleerd en daarmee samenhangende initiatieven gestart, zonder een goede analyse van het verandervermogen, zowel in termen van belemmerende als bevorderende factoren. In het onderstaande voorbeeld is vereenvoudigd weergegeven wat in de organisatie waarvan eerder de ambities werden getoond, als belemmerende factoren werd gezien.
Het verandervermogen werd hier terecht als laag gekwalificeerd. Omdat er te lang en te weinig in de organisatie was geïnvesteerd was zowel het vermogen als de wil om te veranderen gering. Medewerkers hadden zich te weinig ontwikkeld en misten inmiddels de vaardigheden en competenties om aan nieuwe eisen te voldoen. Dat had tevens zijn sporen nagelaten in hun wil om te veranderen. Veranderingen waren tot nog toe spaarzaam geweest en de organisatie had medewerkers beperkt gestimuleerd om bijvoorbeeld van functie en rol te veranderen. Dat leidde tot een onuitgesproken collectieve drijfveer naar stabiliteit en daarmee was de onontkoombare tweeledige conclusie van de directie; of we moeten onze ambities (benedenwaarts) bijstellen of we moeten ons realiseren en de consequentie aanvaarden dat die ambitie niet met de huidige personeelsbezetting haalbaar is. Niet voor niets is strategische personeelsplanning sinds enkele jaren een van de belangrijkste thema’s omdat het in essentie gaat om dat evenwicht tussen ‘willen en kunnen’.
Harvard en Michigan view op verandering
Nog even een andere ‘brug slaan’ en dat is die naar twee verschillende veranderinvalshoeken die nauw aansluiten bij de boodschap van dit artikel. De ene invalshoek en bijbehorende stroming zegt dat de organisatiestrategie leidend is voor organisatieontwikkeling. Als de strategie noodzaakt dat er personele ingrepen, zelfs hele harde, nodig zijn om de organisatieperformance of zelfs het voortbestaan zeker te stellen, dan zijn dat de juiste interventies. We herkennen daarin een meer Angelsaksische manier van denken, in de literatuur ook wel ‘de Michigan view’ genoemd (Fombrun, Tichy and Devanna, 1984). Daarentegen past in onze Rijnlandse cultuur meer de zogenaamde ‘Harvard view’ waarbij wordt uitgegaan van ‘organisational capabilities’, ofwel kerncompetenties die verankerd liggen in het doen en denken van de medewerkers. De ontwikkeling van de organisatie en haar kerncompetenties staat hier meer centraal.
Er is geen sprake van een goede of minder goede benadering. De opgave in organisaties is juist om te bepalen wat noodzakelijk is voor langere termijn succes en wat daarvoor nodig is aan organisatie interventies. Veelal is het een combinatie van ‘harde’ (reorganisatie) en ‘zachte’ (begeleiding en training) ingrepen, beide gericht op het bereiken van de gewenste situatie. In de huidige context van organisaties met een krappe arbeidsmarkt, kan ook dat een factor van betekenis zijn. Als nieuw personeel niet of schaars beschikbaar is, zal noodzakelijkerwijs meer in verandering en ontwikkeling van medewerkers moeten worden geïnvesteerd. En daarmee introduceren we het model dat richting geeft aan deze analyse.
Willen en kunnen; vier veranderstrategieën
In het model gaan we uit van drie factoren die gecombineerd bepalen welke organisatieontwikkeling en interventies nodig zijn.
- De organisatieambities
- Het verandervermogen
- De tijd die de organisatie heeft om beide te verenigen.
In de voorgaande schematische voorbeelden hebben we al laten zien hoe een organisatie de eerste twee factoren had geanalyseerd; ambities (die als ‘hoog’ werden gekarakteriseerd) en factoren die het verandervermogen bepaalden (dat als ‘laag’ werd gekarakteriseerd).
De relatie tussen beide laat een dwingend oorzaak-gevolg verband zien dat het model visueel weergeeft.
Als zoals in het voorbeeld het ambitieniveau hoog is en het verandervermogen als laag wordt gezien dan is een herstructurering strategie onontkoombaar. De factor tijd speelt daarin een rol. Als die minder of zelfs niet van (zwaarwegend) belang is, kan ondanks de analyse zoals in het voorbeeld worden gekozen voor een ontwikkel strategie. Het doel is dan om medewerkers op een dusdanig niveau te krijgen (te ontwikkelen), dat de organisatie wél in staat is de ambitie (maar dan op de langere termijn) te realiseren. Dat is dan een bewuste keuze en die ontwikkelstrategie zal goed moeten zijn afgestemd op wat er in de huidige personeelsbezetting en organisatie mist om de strategie te realiseren. Vandaar dat we op het begin van beide assen de 0-situatie plaatsen. Het gaat om ambities en veranderingen die mensen moeten doormaken of realiseren die er vandaag nog niet zijn.
Er is sprake van een andere situatie als er weinig ambities in de organisatie zijn. In stabiele omgevingen (bijvoorbeeld bij veel overheidsorganisaties) gaat dat
ook veelal gepaard met een beperkt beroep op het verandervermogen. De organisatieontwikkeling typeren wij in dat geval als behoud strategie, gekenmerkt door interventies van met name instrumentele en beleidsmatige aard met bijvoorbeeld cao aanpassingen, duurzame inzetbaarheidsmaatregelen, arbeidsovereenkomst in algemene dienst en nieuwe ‘HR cycli’.
Als een hoog ambitieniveau samenvalt met veel veranderpotentieel, spreken we van een transformatie strategie. In deze strategie zijn de centrale begrippen ‘ruimte geven aan initiatief’, ‘vertrouwen en proberen (experimenteren)’ en ‘groeien en beter willen worden’ met bijbehorende vormen van leiderschap en organiseren. Grote transformaties vallen vaak samen met een nieuwe ordening van de organisatie door bijvoorbeeld een overname of door een splitsing in ‘oude en nieuwe business’.
De ‘gemixte’ praktijk
De praktijk is altijd weerbarstiger dan een model. Dus in de praktijk zal de analyse van uw organisatie nooit eenduidig zijn en zal er sprake zijn van een mix aan maatregelen die ook nog specifieke groepen of locaties in uw organisatie betreft. Een bepaalde groep medewerkers verantwoordelijk voor een bepaald proces, zal de organisatie moeten verlaten terwijl een andere groep (wellicht op een andere locatie) alle ambitie en ruimte krijgt om te ontwikkelen en misschien wel te transformeren. Dat is een evenwicht dat ook in de strategie moet worden gevonden. In alle markten is meer sprake van disruptie door snelle nieuwe toetreders (start ups), mogelijk gemaakt door de steeds uitbreidende technologische ontwikkelingen. Die ontwikkeling kan bepaald werk en groepen medewerkers in organisaties snel overbodig maken. De snelle bewustwording daarvan en de gerichte strategie om daarop te reageren, zijn steeds meer kritieke factoren voor duurzaam succes van organisaties.
Daarnaast geeft het model houvast in het vinden van een volgordelijkheid in strategie en interventies. Vanuit de analyse op de drie factoren wordt bijvoorbeeld eerst gekozen voor een herstructurering strategie zodat ruimte voor verdere ontwikkeling gaat ontstaan, zodat daarop volgend een gerichte strategie van ontwikkeling en transformatie kan worden ingezet, bijvoorbeeld met nieuw aangetrokken medewerkers. Balanceren tussen behoud, verbeteren/ontwikkelen en vernieuwen/innoveren en dus ook sturen op korte en lange termijn (‘ambidexteriteit’) als onderdeel van een goed onderbouwde business strategie wordt daarmee mogelijk, met het model als theoretisch fundament.
Een open dialoog in de organisatie
In iedere organisatie is een open en eerlijke dialoog tussen alle partijen nodig om effectief te (kunnen) veranderen. Daarbij wordt bij het formuleren van ambities direct betrokken of deze haalbaar zijn en op welke wijze. Die dialoog zou veel onnodig gedoe, ergernis en energieverlies en daarmee kosten in organisaties voorkomen. We hopen met dit artikel een bijdrage aan meer effectiviteit in dit proces te leveren.
Met één klik complexe HR-vragen beantwoorden, efficiënter omspringen met arbeidsrechtelijke kwesties, makkelijk kandidaten screenen én effectiever talent managen. Volg deze masterclass en leer hoe AI en ChatGPT jouw dagelijkse werkzaamheden kunnen transformeren in alle belangrijke HR-domeinen.
