Als corporate Agile worden? Vijf uitgangspunten uit de praktijk bij ABN AMRO, ING, NS en Rabobank

De achterliggende vraag bij het aangaan van de gesprekken over de verschillende Agile transities was: Waar moeten grote, corporate ondernemingen rekening mee houden bij de start met Agile werken als ze succesvol willen zijn? Na het voeren van de gesprekken is duidelijk dat het antwoord op deze vraag van een andere orde is dan verwacht.

Eén ding valt namelijk op in alle gesprekken: er is hier geenszins sprake van een vooraf uitgestippelde koers of een roadmap voor succes. Wel is in alle gesprekken duidelijk naar voren gekomen dat deze organisaties bewuste, eigen keuzes maken. Er is in alle gevallen een heldere keuze gemaakt om een verandering te realiseren; Agile werken als middel en niet als doel op zich. Hoewel de achterliggende redenen heel verschillend zijn is de keuze voor Agile wel heel bewust gemaakt. Daarbij zijn echter uiteenlopende routes bewandeld, die geleid hebben tot de situatie waarin de organisaties zich nu bevinden. Ook deze routes zijn in alle gevallen bewust gekozen en iedere organisatie staat volledig achter de eigen keuze.

5 Uitgangspunten voor een Agile transformatie

Op basis van de gevoerde gesprekken en onze eigen ervaringen met Agile transformaties zijn we gekomen tot vijf uitgangspunten voor een Agile transformatie.

1. Begin klein vanuit een intrinsieke veranderbehoefte
2. Zorg dat teams en teamleden de urgentie van Agile werken begrijpen
3. Wees transparant en open, betrek alle stakeholders in het proces
4. Pak obstakels in de organisatorische inrichting één voor één aan
5. Focus op cultuurverandering

1. Begin klein vanuit een intrinsieke veranderbehoefte

Iedere organisatie heeft zijn eigen aanleiding om te willen starten met Agile werken. Veelal ligt de aanleiding in de behoefte om de IT-processen te optimaliseren, en uiteindelijk is er steeds de noodzaak van een betere dienstverlening. In alle gevallen is sprake van een heel bewuste keuze om met duurzaam resultaat iets te willen veranderen.

‘We zijn als NS op kleine schaal met Agile begonnen om een grote uitdaging aan te kunnen.’

Daniel de Vries, Nederlandse Spoorwegen, manager Bouw Stationsmiddelen:
“We zijn als NS heel klein begonnen. We hadden de grote uitdaging bij de introductie van de OV chipkaart om op korte termijn een betaalautomaat te introduceren. Om te voldoen aan de wensen van onze reizigers moesten we de effectiviteit van onze ontwikkelteams vergroten. Vanuit de gedachte van The theory of constraints hebben we onderzocht op welke wijze we ons softwareontwikkelproces konden verbeteren. We hebben toen met elkaar vastgesteld dat stabiele ontwikkelstraten essentieel zijn om succesvol te zijn. We ontdekten dat het vastzetten van capaciteit voor teams leidde tot een stijging van de productiviteit. Agile denken en werken is gestart in de ontwikkelteams. Inmiddels werken we Agile in meer dan één domein.”

In hun aanpak blijken de organisaties waarmee gesproken is alle bewust klein begonnen te zijn, vanuit een concrete behoefte, in één van de teams. En in de IV-(Informatie Voorziening)organisatie. Ook benadrukken zij ieder voor zich dat zij de verandering bewust Agile aangepakt hebben. Aan de slag, uitproberen, evalueren en leren.
Opvallend is dat steeds één team van start gaat en dat pas sprake is van uitbreiding wanneer het werken met dit ene team teveel een beperking geeft. Deze situatie doet zich bijvoorbeeld voor wanneer inbreng vanuit een ander team nodig is. Zo heeft geleidelijke groei van één tot meerdere teams binnen een onderdeel plaatsgevonden en heeft uitbreiding van teams plaatsgevonden van bijvoorbeeld IT-georiënteerd tot end-to-end ingerichte teams. Er lagen geen langere termijn planningen, laat staan draaiboeken klaar voor de uitrol van Agile werken. Dit organisch groeien lijkt een succesfactor. Bepalend voor succes is daarnaast de aanwezige veranderenergie gebleken. Wanneer er behoefte is aan meer, dan is het moment daar om uit te breiden.