In 2012 en 2013 voert Ymere (actief in de Metropoolregio Amsterdam, zo’n 78.000 woningen) een stevige reorganisatie door. Dat is noodzakelijk, want de corporatie wordt geconfronteerd met de economische crisis, een verandering in de maatschappelijke opvattingen over de doelstelling van corporaties, en met de sanerings- en verhuurdersheffing. Dat dwingt tot efficiënter en anders werken. Tegelijkertijd wil Ymere de huurders beter gaan bedienen. Die verwachten namelijk steeds vaker dat ze kunnen meedenken; dat hun corporatie flexibeler is en meer oplossingen op maat biedt.
Onder de vlag ‘Ymere Vernieuwt’ gaat de organisatie op de schop. Er wordt bezuinigd, gesaneerd en ingekrompen. Ook de aansturing verandert. De sectoraal ingestoken Raad van Bestuur maakt plaats voor een directieraad. Afdelingen worden opnieuw ingericht, en wel procesgericht: de klant is het oriëntatiepunt. Ymere richt wijkteams op om die klant vanuit verschillende disciplines goed van dienst te kunnen zijn, liefst via één loket.
Cultuurverandering
Maar met zo’n nieuwe structuur en een andere visie ben je er niet, zegt Dory Louwerens, directeur Vastgoedbeheer. “Dan zitten mensen op een andere plek en verandert er eigenlijk niets. Ook onze cultuur moest veranderen.” Bij een eigentijdse corporatie hoort een cultuur waarin medewerkers flexibel zijn, in een netwerk werken en elkaar durven aanspreken op resultaten. Mensen die hun eigen verantwoordelijkheid nemen en niet meer voor elk wissewasje akkoord hoeven te vragen. “Op dat gebied was verandering gewenst,” zegt Linda Sas, directeur Concernzaken. Ze komt in augustus 2013 bij Ymere na een loopbaan buiten de corporatiesector, onder meer bij KPN. Met haar frisse blik ziet ze bij Ymere veel goeds, maar ook dat het op de genoemde punten beter kan.
Maar hoe? Bij KPN heeft Sas gezien hoe het niet moet. “Op een gegeven moment was daar elk jaar een nieuw cultuurprogramma, met steeds een ander extern bureau. Dat kost veel geld en mensen worden er doodmoe van. KPN is daar dan ook van afgestapt. Een cultuur verander je niet van bovenaf, dat begint bij jezelf. Het gaat erom dat je je eigen vastgeroeste patronen ziet en die kunt doorbreken.”
Interne coaches
‘Het begint bij jezelf’ is dan ook de naam van de eerste fase van het cultuurprogramma Samen in Beweging van Ymere. In tweedaagse sessies geven álle negenhonderd medewerkers, plus nog eens zo’n driehonderd nauw betrokken externen, zich in 2014 rekenschap van hun persoonlijke functioneren. Hoe komt mijn gedrag over op anderen? Waar ben ik goed en minder goed in? Weet ik wel wat mijn toegevoegde waarde is? Waar sta ik in mijn team? Durf ik het iemand rechtstreeks te zeggen als iets fout gaat, of ben ik een zachte heelmeester?
Ymere schakelt bij de visievorming en de ontwikkeling van het programma een gespecialiseerd extern bureau in. In co-creatie krijgt Samen in beweging vorm, maar wel met als doel dat Ymere de cultuurverandering grotendeels zelf moet kunnen uitvoeren en doorontwikkelen. Samen met het externe bureau wordt daar hard aan gewerkt. Het bureau leidt vijfentwintig medewerkers van Ymere op tot coaches, op basis van het leermeester-gezelprincipe. Deze interne coaches zetten het cultuurprogramma daarna zelfstandig door. Het levert kostenbesparing op én een ander groot voordeel: kennisopbouw in eigen huis. De mensen die het programma leiden zijn goed getraind, hebben feeling met de organisatie en de cultuur.
Zelfinzicht
Het ging in deze fase vooral om het ontwikkelen van zelfinzicht, zegt Dory Louwerens. “Niet alleen in je sterke en zwakke punten, maar ook in je toegevoegde waarde voor het team en in je actieve betrokkenheid bij de opgave van Ymere.” Dat zelfinzicht is nodig, want een organisatie kan alleen veranderen als individuen dat doen. In dat verband ontwikkelt Ymere ook een gemeenschappelijke taal om hierover te praten. Sas geeft een voorbeeld: “Iemand kan nu tegen een collega zeggen: ‘Hé, je zit op de zwarte route!’ Dat betekent: je blijft in geklaag hangen. Zit je daarentegen op de groene route, dan overleg je met anderen over een oplossing.” Daarnaast maakt Ymere gebruik van zogenoemde Insights. Dat wil zeggen: op basis van een vragenlijst krijgen alle medewerkers inzicht in zichzelf en de ander. Dat stimuleert een effectievere samenwerking.
Ambassadeurs
Geen zin om mee te doen aan dit ‘softe gedoe’? Dat is geen optie. Overigens: met die tegenzin valt het mee. Medewerkers die de tweedaagse hebben doorlopen, worden interne ambassadeurs. Louwerens: “Op een gegeven moment werden mensen zelfs ongeduldig als ze nog niet aan de beurt waren. Er viel iets te halen én er werd geluisterd naar feedback.” (Zo gaven de servicemonteurs aan dat ze te lang moesten zitten. Het programma werd hierop aangepast.) De training scoort een gemiddeld cijfer van 7,5.
Meet- en toetsbare afspraken
Dan is het eind 2014. Voor iedereen ligt er een persoonlijke agenda op tafel (‘een veranderhuis’) met doelstellingen voor drie dagen, drie weken en drie maanden. Afspraken daarover worden vastgelegd in de beoordelingscyclus. Louwerens: “Die afspraken zijn meetbaar en toetsbaar. Voorbeeld: we meten de klantwaardering voor onze klantprocessen met een instrument, Meten op Maat. De scores verbinden we aan onze beoordelingscyclus. Uiteindelijk is de klantwaardering de maat voor je prestatie.”
In de tweede fase, vanaf begin 2015, worden alle tachtig teams van Ymere – van onderhoudsteam tot directieteam – onder een prestatiescanner gelegd. Teamleden vullen daarvoor anoniem een vragenlijst in. Dat levert een beeld op van de samenwerking, de betrokkenheid, de mate waarin de doelen worden behaald en het inzicht in de strategie – kortom: in de teamkwaliteiten. Ook hier gaat het weer om zelfinzicht. Dory Louwerens: “Medewerkers die geen direct klantcontact hebben, zitten óók in een keten die bij de klant uitkomt. Dat besef wilden we vergroten. Zo brengen we een van onze kernwaarden tot leven: ‘we zijn er voor de huurder’. Aan de hand van de scanresultaten kunnen teams gaan werken aan verbeterpunten, vertaald in doelen: waar willen we volgend jaar zijn?”
Is het daarmee klaar? Nee. Ymere denkt al verder. “We willen per se voorkomen dat we weer in nieuwe kokers gaan werken,” zegt Louwerens. “Dat mensen alleen naar hun eigen proces kijken en tevreden zijn als hun eigen stukje, hun eigen team goed gaat. Maar onze wereld bestaat uit 78.000 huurders, die we willen bedienen vanuit een netwerk. Vandaar dat we nu veel energie steken in netwerkontwikkeling. De bestuurlijke lagen tussen onze processen mogen geen hindernis gaan vormen.”
HR-cyclus
De vraag is natuurlijk of dit grote, energieslurpende programma zin heeft (gehad). Louwerens zegt van wel: “De klanttevredenheid stijgt zichtbaar. Ik durf te zeggen dat Samen in Beweging tot betere prestaties leidt.” Sas vult aan: “Veelzeggend is dat onze medewerkersbetrokkenheid ook is gestegen, van 35 naar 49 procent. Een score van 40 procent geeft doorgaans aan dat een bedrijf stuurt op procesoptimalisatie. Is de 50 procent-grens bereikt, dan geven medewerkers zelf vorm aan klanttevredenheid. Bij 60 procent ga je de klant verrassen. Zover zijn we nog niet, maar het is wel het doel. We kunnen nog beter. Zo is onze afhandeling van e-mails en telefoongesprekken nog niet goed genoeg.”
Het programma is daarom nooit af. Het is nu onderdeel van de HR-cyclus en nieuwe medewerkers doorlopen het als onderdeel van hun introductie. In de ‘Ymere Academy’ wordt het ook doorontwikkeld voor samenwerkingspartners (co-makers), zoals bouwbedrijven. En het programma blijft ook overeind als nieuwe veranderingen op de organisatie en de sector afkomen. Louwerens: “Juist daarom zijn we eraan begonnen! Ymere heeft eind 2015 een strategie gelanceerd met de ambitie om een wendbare, efficiënte organisatie te zijn, zodat we kunnen inspelen op veranderende wensen van onze huurders en de samenleving. Daar past dit precies bij. Juist omdat we mensen erin trainen, zijn ze niet zo gauw ondersteboven van veranderingen.” Sas durft deze stelling aan: “We zijn klaar voor dingen die we nu nog niet eens kunnen bedenken.”
Blijven vernieuwen
Hoe voorkom je dat de aandacht voor zo’n programma geleidelijk verslapt? Sas: “Blijven vernieuwen. Continu aandacht, steeds kijken wat er in de wereld gebeurt. En: permanent evalueren.” Het mag vooral geen ‘stafprogramma’ zijn, zegt ze. Vandaar dat Louwerens de interne opdrachtgever was: “Zij is geen staf, maar de business,” noemt Sas dat. “Dat verstevigt het draagvlak. Dit programma wil mensen motiveren om écht te veranderen. Als dat niet intrinsiek wordt gedreven, is het wéér zo’n programmaatje. Maar dit gaat om je persoonlijke groei, zodat je meekunt met veranderingen in de sector en daarbuiten.” Goede interne communicatie is daarbij belangrijk. Daarom is er veel werk van gemaakt: digitale nieuwsbrieven, intranet, een managementcafé, kennisontwikkeling over cultuurverandering. Voorbeeldgedrag is cruciaal. Sas: “Als de directie en managers niet het goede voorbeeld geven in houding en gedrag, wordt het niks.”
Interne communicatie
Ze denkt dat dit programma interessant kan zijn voor organisaties die een vergelijkbare verandering doormaken en hun klanten moeten herontdekken: gemeenten, zorginstellingen, verzekeraars – en woningcorporaties. Maar hoe pak je zoiets aan als middelgrote of kleine woningcorporatie, met een vergelijkbare opgave, maar zonder ‘Academy’, interne coaches en budget? Louwerens: “Dan zal het moeilijker zijn. Maar je kunt het ook op andere manieren doen. Van belang is dat je echt investeert in je medewerkers, met als drive om ze intrinsiek betrokken te laten zijn bij je bedrijfsdoelen.” Sas: “Wij hebben dit geleerd: als je echt wilt veranderen, moet je toch veel zelf doen. Met eigen mensen, die contact hebben met hun eigen klanten, met de huurders. Want dat zijn de mensen die het werk uiteindelijk doen.”
10 Lessen en tips uit het cultuurprogramma van Ymere
- Neem altijd de organisatiecultuur mee als je de strategie of bedrijfsstructuur verandert
- Laat cultuurverandering vanuit de breedte van de organisatie aansturen en niet alleen vanuit HRO
- Formuleer een programma met een helder doel
- Werk liever met eigen coaches dan alleen met externe bureaus
- Besef dat cultuurverandering bij de individuele medewerker begint
- Maak gemaakte veranderingsafspraken meetbaar en toetsbaar
- Veranker het cultuurprogramma in de HR-cyclus
- Houd het programma continu onder de aandacht en vernieuw hier ook in
- Zet interne communicatie optimaal in
- Beklemtoon het belang van voorbeeldgedrag van het management
