Femke Lans, Astrid Pulles, Marcel van der Velden, Bas van der Meij, Patricia Visser, Werner Weber en Iris van Middelkoop
In 2013 valt het besluit WestlandUtrecht Bank, opgericht in 1969, te splitsen. De spaar- en beleggingsactiviteiten worden overgedragen aan Nationale-Nederlanden Bank, de achterblijvende organisatie gaat verder als 100-procent-dochter van ING Bank. In 2015 volgt er een fusie met ING Bank waar de vastgoedportefeuille wordt geïntegreerd. Eind 2016 worden de hypotheekactiviteiten geoutsourcet naar Stater. De reorganisatie komt in handen te liggen van een zevenkoppig transitieteam. Aan deze drie internen en vier externen de taak de werknemers maximaal klaar te stomen voor een toekomst buiten WestlandUtrecht Bank. Interim HR-manager Femke Lans stuurt het team aan. “Het plan om WU Bank van een operationeel bedrijf tot een regieorganisatie te maken, bracht voor de medewerkers veel onzekerheid met zich mee. Ze gingen mee naar de nieuwe werkgever, Stater, of liepen de kans hun baan te verliezen. Wij vonden het heel belangrijk dat iedereen zich goed kon voorbereiden op een nieuwe toekomst.”
Employee journey
Met een gemiddelde diensttijd van zestien jaar was dit geen sinecure. Lans: “Er waren mensen die hun laatste sollicitatiebrief nog op een typemachine hadden geschreven. Of die zelfs nog nooit hadden gesolliciteerd.” Het team besloot daarom te kijken: wat houdt mensen bezig, waar hebben ze behoefte aan, waarin kunnen we ze faciliteren? De focus lag, kortom, op de employee journey. Projectmanager HR en interne communicatie Iris van Middelkoop: “We hebben een visie gecreëerd op de verandering en het MT gevraagd: waar willen jullie over twee jaar staan en wat willen jullie achterlaten? Dat resulteerde in een leidraad hoe we de veranderingen wilden begeleiden en wat we daarin belangrijk vonden. Zo creëerden we een menselijke aanpak, met aandacht voor de verschillende doelgroepen. We zeiden: we weten niet wie er over twee jaar zijn baan verliest, maar het is logisch dat er veel banen op het spel staan. Je daarop voorbereiden is zwaar en lastig, maar je kunt wel alvast aan jezelf werken en praktische zaken aanpakken. De kern was dat we mensen bewust wilden maken van hun kwaliteiten en daarnaast tools wilden aanreiken, zoals leren brieven schrijven, hun cv op orde maken, LinkedIn goed gebruiken, zichzelf pitchen, een netwerkgesprek voeren.” Het traject kreeg de naam Campus.
Campussen
In de drie jaar van de reorganisatie zijn er drie campussen georganiseerd. Het eerste jaar was gericht op inspiratie, mensen laten nadenken: als het hier ophoudt, wat kan en wil ik dan? HR-consultant Bas van der Meij: “Hiervoor boden we ze drie weken workshops zoals Iris die noemde. Uit de klankboardgroep van medewerkers bleek naderhand echter dat iedereen het heel fijn had gevonden, maar dat de informatie ook weer snel was weggezakt. Daarom ontwikkelden we in 2015-2016 een traject van drie kwart jaar, zodat medewerkers in hun kracht kwamen te staan en in de doe-modus kwamen: ik weet wat ik wil en waar ik goed in ben, ik ga mijn cv afmaken, mijn LinkedIn-profiel updaten. Dat mochten ze binnen werktijd doen. Het MT stond daarachter en wilde daar ook in investeren. Het hoort bij goed werkgeverschap om goed voor je mensen te zorgen. Dat heeft medewerkers goed op weg geholpen en sommigen hadden hierdoor voor het afronden van de reorganisatie al een andere baan. Bovendien zat de groep die boventallig werd niet in zak en as: ze wisten al wat ze wilden en dat ze genoeg talent en vaardigheden hadden om verder te kunnen.”
Maatwerk
De medewerkers die inderdaad boventallig werden, werden heel zorgvuldig geïnformeerd. Patricia Visser, verantwoordelijk voor de interne communicatie: “We hebben bedacht hoe we zelf geïnformeerd zouden willen worden over het kwijtraken van onze baan. We wilden het nieuws dan ook niet in een volle zaal brengen, maar een-op-een. De leidinggevenden waren als eersten op de hoogte, zodat de werknemers altijd bij hen terechtkonden, en we hebben ze getraind in gespreksvoering. Alle informatie was op de portal te lezen. Er was een goede Q&A. Ook in de weken erna hielden we de vinger aan de pols.” De medewerkers waardeerden deze aanpak dan ook zeer. “Ze zeiden: de boodschap was niet fijn, maar de manier waarop hij is gebracht, was heel zorgvuldig.”
Teamtaart
Zelf gingen de teamleden ook in gesprek met de mensen op de werkvloer. “Weet je wat de meest gestelde vraag was het afgelopen jaar?” vraagt Lans. ‘Waar is Werner?’ HR-consultant Werner Weber kijkt op van de taart met daarop alle namen van de teamleden die Iris van Middelkoop voor deze dag – ook haar en Werners laatste werkdag – bakte. “Voor mij was dit een heel natuurlijke aanpak. Ik wilde betrokkenheid laten zien naar de teams. Door dicht bij hen te blijven staan, goed te kijken en luisteren naar hun problemen, en de stappen te blijven toelichten. Mensen praten vaak met hun manager, maar willen ook wel eens met een onafhankelijke persoon praten.” Lans vult aan: “Als je zegt: de deur staat altijd open, blijft er een drempel. Daarom zijn we als team de deur uit gegaan.”
Bezieling
Alles bij elkaar was het ook ongelooflijk veel werk. HR-support Astrid Pulles plande en coördineerde gedurende de drie jaar alles. “Je kunt heel veel moois bedenken om je mensen te helpen, zoals tai-chi- en voedingsworkshops en – in het verlengde van de TEDx – de WUBx, maar als zaken niet worden geregeld, ben je nergens.” Ook speelde Astrid een grote rol bij de inhuur van nieuwe mensen. Want, vertelt recruiter Marcel van der Velden: “Doordat mensen tussentijds een nieuwe baan vonden, hadden we ook veel nieuwe mensen nodig. Op die inhuur van externen zijn we heel kritisch geweest. Ze moesten heel goed zijn in hun werk, maar vooral ook ging het om wie ze waren als mens. Er zit heel veel bezieling in de organisatie WestlandUtrecht Bank, dat wilden we ook van externen. Bovendien is er weer een organisatie opgetuigd. Daarbij bleek dat het proces van afscheid nemen hetzelfde is als dat van mensen aannemen.”
