Moed en duidelijkheid essentieel bij reorganisatie

Jeroen Riemeijer, voormalig HR Manager van het Mobiliteitscentrum Shell, startte op zijn 20^e bij Shell en werkte daar 34 jaar in een HR-omgeving. Na aanvankelijk vooral operationeel bezig te zijn geweest met zaken als arbeidsvoorwaarden groeide hij in de loop der jaren uit tot een specialist op het gebied van reorganisaties en het uitvoeren daarvan. De afgelopen tien jaar was hij actief betrokken bij enkele grote en ingrijpende reorganisaties bij Shell, waarbij thema’s als offshoring, outsourcing en afslanking centraal stonden.

Complexe uitdaging

Een van deze reorganisaties was in 2007 een mondiale IT-outsourcing van activiteiten en personeel naar drie grote bedrijven. Daarbij ging het wereldwijd zo’n 3.500 posities, waarvan enkele honderden in Nederland. Riemeijer voerde gesprekken met OR-en in Nederland. Een belangrijke uitdaging daarbij was om de arbeidsvoorwaarden gelijk te trekken voor personeel, dat naar drie verschillende bedrijven ging. “Bijzonder daarbij is dat we ook de pensioentoezeggingen gelijk wilden trekken. Een complexe uitdaging, maar uiteindelijk is dat goed gelukt.”

De grootste reorganisatie, die Riemeijer kreeg te managen, was Shells afslanking in 2009. De nieuwe directeur wilde een ander soort bedrijf, waarbij het organisatiemodel en de functies wijzigden. Bovendien moesten mondiaal van de 110.000 posities 5.000 worden geschrapt. In Nederland betekende dat een banenreductie van 800 op een totaal van 10.500. “Ik kreeg de opdracht om de 800 mensen, voor wie na de reorganisatie geen plaats meer was, te begeleiden naar een nieuwe toekomst. Uiteindelijk zijn daarvan bijna 200 binnen Shell gebleven doordat ze terecht konden in nieuwe functies die nog niet waren ingevuld.” Eind 2011 sloot Riemeijer de reorganisatie, die hij omschrijft als ‘de grootste uitdaging van mijn leven’ af.

Riemeijer startte het mega-traject met het zorgen voor opvang nadat de betreffende medewerkers door hun managers waren geïnformeerd. “Ik zorgde samen met een team van zestien mensen binnen en buiten Shell ervoor dat ze te horen kregen wat het in de praktijk voor hen betekende, maar ook dat ze niet omvielen. Mijn grootste zorg in die periode was namelijk om te voorkomen, dat mensen zichzelf iets zouden aandoen. We hebben signalen daarvan gekregen en zijn er steeds heel alert op geweest. Gelukkig is er uiteindelijk niets gebeurd. Maar het voelde voor mij wel als een enorme verantwoordelijkheid.”

Netwerk van reorganisatiespecialisten

Na de reorganisatie besloot ook Riemeijer bij Shell te vertrekken. “Ik was – hoe je het wendt of keert – toch ‘het gezicht’ van de reorganisatie. Het voelde daarom niet goed om nog langer te blijven.”

Daar kwam bij dat Riemeijer inmiddels een netwerk van mensen en bedrijven had opgebouwd (InTransition) van specialisten uit andere disciplines die allemaal te maken hadden met reorganisatie. “Je moet dan bijvoorbeeld denken aan iemand die gespecialiseerd is in onderhandelingen met vakbonden en OR-en, een bedrijf dat gespecialiseerd is in arbeidsmarktcommunicatie, een advocatenkantoor dat zich toelegt op reorganisaties, pensioenexpertise en aan een dynamische vorm van outplacementbegeleiding .”

Grote fouten

Naast de eigen praktijkervaring verdiepte Riemeijer zich ook in grote reorganisaties bij andere bedrijven. Daar merkte hij dat er regelmatig enkele grote fouten werden gemaakt. “Een van de grootste fouten, die ik vaak tegenkwam, was dat bedrijven zich totaal niet hielden aan een eerdere doelstelling, waardoor je het uiteindelijke doel en de consequenties volledig uit het oog verliest. Dat is van belang voor de mensen die vertrekken, maar ook voor de mensen die voor je bedrijf blijven werken. Het niet houden aan je eerdere doelstelling leidt er uiteindelijk toe dat er onzekerheid bij mensen ontstaat en dat je ook gelazer krijgt met je OR.”

Een tweede fout die Riemeijer vaak tegenkomt, is dat er niet goed wordt nagedacht over waar er moet worden afgeslankt en wat de consequenties zijn bij vertrek van kennis en ervaring. “Een mooi voorbeeld is een reorganisatie bij een bank, die bij de afslanking als een van de uitgangspunten had ‘iedereen die komt, die mag weg’. Het leidde ertoe dat de beste mensen vertrokken, terwijl je dat nou juist bij een reorganisatie wilt voorkomen.”

Aan de boom schudden

Het komt volgens Riemeijer doordat de meeste reorganisaties als voornaamste doel hebben ‘om even aan de boom te schudden’ omdat leidinggevenden vaak aarzelen om mensen er op aan te spreken wanneer ze in hun dagelijkse praktijk niet functioneren. Ik durf het nog wel scherper te stellen: door een strakker en scherper HR-beleid zijn veel reorganisaties te voorkomen.”

Strakker en duidelijker

Zelf terugkijkend op met name de laatste grote reorganisatie bij Shell zou Riemeijer zich nog strakker en duidelijker hebben opgesteld. “Er is geen baan meer voor je, dit zijn de consequenties. Zachte heelmeesters maken nog steeds stinkende wonden.” Hij heeft bovendien gemerkt dat mensen die duidelijkheid waarderen. “Ik hoorde vaak: het was verschrikkelijk en ik heb je op dat moment gehaat. Maar als ik nu achteraf terugkijk, heb je me in ieder geval wel die duidelijkheid gegeven, dankjewel daarvoor.”

Duidelijkheid is van belang naar medewerkers, maar ook naar OR-en. “Vertel als bedrijf vanaf het begin eerlijk: zo gaan we het aanpakken, dit is onze strategie en zo gaan we de mensen informeren. Die duidelijkheid naar een OR vanaf het begin betaalt zich in een later stadium dubbel en dwars terug. ” Riemeijer adviseert bedrijven om zich bij reorganisaties ook te verplaatsen in de rol van de OR: “Gooi het probleem niet over de schutting, maar ga in hun schoenen staan en probeer ze ook te helpen over hoe ze het advies dat ze uiteindelijk moeten geven het beste kunnen vertalen naar hun achterban.”  

Toenemende invloed media

Riemeijer noemt nog een reden waarom het van belang is om duidelijk te zijn bij een reorganisatie: de toenemende invloed van de (social-)media. Een reorganisatie kan leiden tot negatieve publiciteit en reputatieschade. “Het is daarom van belang al deze aspecten vanaf het begin bij het opstellen van een (communicatie)strategie voor een reorganisatie mee te nemen: hoe reageren de achterblijvers, hoe reageert de pers, wat is het ‘worst case’-scenario als het uit de klauwen loopt en je bij Pauw & Witteman moet verschijnen.” Het probleem zit daarbij volgens Riemeijer niet zozeer bij de grote multinationals – die hebben wel een speciale pr-afdeling die het kan tackelen en die zich de problematiek realiseert – maar juist de categorie daar onder. Voor wat betreft de communicatie heeft Riemeijer twee belangrijke tips: wees, net als naar medewerkers en OR, duidelijk over het hoe en waarom van de organisatieaanpassing en let op het moment van het naar buiten brengen.

Achterblijvers

Bij een reorganisatie is het niet alleen van belang om aandacht te besteden aan medewerkers die moeten vertrekken, maar ook aan de achterblijvers. Riemeijer: “Je ziet in de praktijk dat de achterblijvers vaak egoïstisch worden. Ze nemen afstand van degenen die moeten vertrekken, zorgen voor zichzelf en gaan weer door.” Ook bij deze groep herhaalt Riemeijer zijn mantra ‘duidelijkheid’: “De achterblijvers moeten weten waarom zij wel blijven en wat de praktische consequenties van de reorganisatie voor hen zijn: qua functie-inhoud, workload. Dat past voor mij allemaal onder de bredere paraplu van ‘goed werkgeverschap’. Daarbij hoort ook dat je met de achterblijvers gaat kijken naar zaken als ‘duurzame inzetbaarheid’. Helaas zie ik te vaak dat daar geen aandacht aan wordt besteed: er is vijftien procent afgeslankt en we gaan weer vrolijk verder.”

Het brengt Riemeijer tot de conclusie dat bij veel bedrijven de reorganisatie slechts een financiële exercitie is, waarbij wordt gekeken naar de korte termijn, in plaats van dat het onderdeel is van een langetermijnvisie waar het bedrijf naar toe wil. “Dat is overigens geen Nederlands euvel, want in andere landen wordt precies dezelfde fout gemaakt.”

Duurzaam inzetbaar

Riemeijer heeft ook een advies aan de medewerkers die met een reorganisatie te maken krijgen: “Hou je zelf mobiel en zorg dat je duurzaam inzetbaar bent. Medewerkers moeten veel meer kijken naar wat ze moeten doen om hun positie te behouden en hoe ze interessant blijven voor een werkgever. In de praktijk doen veel te weinig mensen dat. Zelf heb ik meegemaakt dat na afloop van een reorganisatie mensen naar me toe kwamen en zeiden: was dit maar eerder gebeurd, dan had ik eerder in de spiegel gekeken en kritisch gekeken naar mijn eigen inzetbaarheid.” Riemeijer ziet daarin overigens niet alleen een verantwoordelijkheid voor de medewerkers, maar ook voor de lijnmanagers c.q. de HR-medewerkers: “Die moeten veel meer aandacht besteden aan zaken als permanent learning en de ontwikkeling van medewerkers in plaats van aan concrete doelen bij functionering- en  beoordelingsgesprekken. Dat laatste is namelijk alleen maar kortetermijnpolitiek.” 

Toon moed!

Aan het slot van het gesprek heeft Riemeijer naast duidelijkheid nog een tweede tip voor bedrijven, die te maken krijgen met een reorganisatie: “Toon moed! Sta op en communiceer helder. Medewerkers en OR verwachten die moed en duidelijkheid van je!”

Een derde tip is om een reorganisatie onderdeel te laten zijn van een langetermijnvisie. “Kijk naar het doel wat je ermee wilt bereiken, kijk naar hoe de arbeidsmarkt er over vijf of tien jaar uit ziet en kijk of je als bedrijf nog wel de goede producten of diensten aanbiedt en laat dat een permanent proces zijn, waarbij je geen definitieve beslissingen neemt.”