Kruispuntgesprekken in plaats van promotie en demotie

Peter Kersten van vakbond De Unie bestrijdt de stelling dat oudere medewerkers (> 45 jaar) te duur zijn. “Mensen moeten een beloning krijgen, afgestemd op het principe dat ze de functie volledig en volwaardig vervullen. Pas boven de 40-45 jaar zitten de mensen op hun maximum. Ik zou de stelling daarom willen omdraaien: jongeren zijn te goedkoop. Daar komt bij dat de loonschalen zijn gebaseerd op de werkprocessen van de vorige eeuw. Momenteel zijn die processen echter variabeler, flexibeler en dynamischer. Datzelfde geldt ook voor organisaties en functies. Werkgevers kunnen zich daarom niet permitteren dat iemand vijf tot zeven jaar nodig heeft om in zijn functie te groeien. Mensen moeten steeds meer snel inzetbaar zijn. Ik vind daarom dat de loonschalen korter moeten en dat het verschil tussen jongeren en ouderen kleiner moet zijn. We moeten naar een ideaaltypisch loongebouw, waarbij je dichter moet beginnen bij het volwaardig en volledig functieloon en waar je afspraken maakt voor een extra beloning voor degenen die goed presteren.”

Goede prestatieindicatoren

Linda Hovius is ook kritisch over de stelling. “Er wordt gesteld dat ouderen te duur zijn ten opzichte van hun productiviteit. Dat is niet te onderbouwen, want er wordt zelden gemeten wat een individuele medewerker bijdraagt. Terwijl het wél kan, bijvoorbeeld door te meten hoe degenen die intern of extern iets van je afnemen, jouw bijdrage ervaren. Een mooi voorbeeld zijn medewerkertevredenheidsonderzoeken. Die worden zelden direct gekoppeld aan de beoordeling of beloning van leidinggevenden.” Hovius vindt ook dat de loonkosten van ouderen omhoog worden gestuwd door zaken als extra verlofdagen en parttime werken met behoud van loon; je kunt dus ook besparen zonder demotie. Regina van der Beek tekent daarbij aan dat ‘de oudere’ niet bestaat en dat er daarom specifiek moet worden gekeken naar bepaalde beroepen. “Bij zware beroepen als agent, verpleegster of onderwijzer moet je kijken of je hen op latere leeftijd niet een andere, minder zware, functie kunt geven. Zodat ze ook op hogere leeftijd nog inzetbaar zijn. Daarbij moet de nadruk minder op het fysieke en meer op kennisoverdracht komen te liggen.” Hovius vult aan: “Daar ben ik het mee eens en dan heb je opleidingen nodig voor mentorvaardigheden en didactiek. Die opleidingen heb ik de afgelopen jaren nog niet kunnen vinden.” Van Beek: “Daarnaast moet je goed gaan kijken naar de samenstelling van teams met de juiste percentages oud-jong. De ouderen kunnen binnen die teams de jongeren coachen, terwijl de jongeren de ouderen kunnen ontlasten door meer fysieke arbeid te verrichten.”

Perceptie

Volgens Hans van der Steen van werkgeversorganisatie AWVN is de stellling ‘ouderen zijn te duur’ vooral een kwestie van perceptie, vooroordelen en cultuur en van de tijd waarin we leven. “We zitten momenteel in een waterscheiding. Allerlei systemen (sociaal beleid en arbeidsvoorwaarden binnen bedrijven, maar ook systemen binnen de overlegeconomie c.q. de polder), die decennialang gewerkt hebben, hebben hun houdbaarheidsdatum overschreden. Daarom zijn we met zijn allen op zoek naar nieuwe wegen en systemen. Werkgevers hebben decennialang kunnen kiezen uit een reservoir van jongeren. Straks heb je echter te maken met een sterk verouderde beroepsbevolking waarin je om te kunnen ondernemen wel een beroep moet doen op oudere werknemers.” Hij wijst in dat verband op een interessant onderzoek van Maassen en Van der Brink van de UvA uit 2004, die stelt dat kijkend naar productiviteit en neurofysieke en persoonlijke ontwikkeling ouderen per saldo productiever zijn dan jongeren. “Dat staat dus haaks op de perceptie van werkgevers.”
Van der Steen en Kersten zijn het met elkaar eens dat werkgevers en werknemers in het verleden onvoldoende hebben geïnvesteerd in loopbaanbegeleiding, in levensfasebewust personeelsbeleid en in carrièrepaden. Om zo werknemers up-to-date te houden voor het werk dat de werkgever heeft. Kersten haalt de discussie over demotie aan bij Capgemini: “Het probleem was daar niet dat de werknemers te duur waren (demotie), maar dat de werknemers te duur waren voor het werk dat er was.”

Demotiverend salarisplafond

Hovius komt terug op de loonschalendiscussie. “Uit onderzoek is gebleken dat niets zo demotiverend werkt als de blinde muur van het salarisplafond. Mensen moeten perspectief hebben. Ze verdienen liever in hun hele loopbaan minder maar dat ze wel steeds stapsgewijs omhoog gaan dan dat ze steeds hetzelfde hebben en per saldo meer verdienen. Ook daarom moet het huidige stelsel van beloningen en loonschalen op de schop.” Van der Steen knikt instemmend: “In landen als de VS, UK en Japan verdienen ouderen minder, terwijl in Nederland hun loon gelijk blijft. Dat is precies de reden waarom het de 55-plussers in Nederland niet meer lukt om mee te doen.” 
Het loongebouw, zo vinden alle rondetafeldeelnemers, moet dus op de schop. Maar hoe ziet het ideaaltypisch loongebouw van de toekomst eruit? Kersten: “We moeten af van de anciënniteit en de automatische periodieke groei. Flexibiliteit is in deze tijd essentieel. Bovendien moet de beloning veel meer gerelateerd zijn aan de bijdrage die iemand levert binnen de organisatie. Die beloning moet ook regelmatig extern gebenchmarkt worden. Vanzelfsprekend moet er, via instellingen als de SER, wel een grofmazig kader zijn, waarin bandbreedtes worden afgesproken. Daarnaast moet, zoals Hovius aangaf, perspectief bieden een onderdeel zijn en moet er ruimte zijn om mensen die goed presteren extra te belonen.” Kersten vindt ook dat er veel specifieker moet worden gekeken naar de verschillende branches. “We moeten waar mogelijk af van de algemeen verbindend verklaarde collectieve regelingen en meer maatwerk gaan leveren. Daarbij veranderen cao’s steeds meer in tao’s, Transactionele Arbeids Overeenkomsten. Kijkend naar het groeiend aantal zzp’ers denk ik dat de T daarbij ook voor Tijdelijk kan staan. We moeten mijns inziens steeds meer naar overeenkomsten, waarbij je na een tijdje van elkaar afscheid kunt nemen zonder al te veel kosten. Overeenkomsten waarbij je investeert in elkaar in plaats van elkaar afrekent.”
Hovius vindt dat in het huidige loongebouw met algemeen bindende regelingen er te weinig mogelijkheden zijn om je als werkgever in je beloningen te onderscheiden van de concurrent. “Daardoor heb je als werkgever vaak dat je A beloont, in de hoop dat je B krijgt. Ik geloof meer in een beloning, die gebaseerd is op een bepaalde stijl, die een werkgever wil hebben.” Van der Steen noemt daarbij het voorbeeld van twee schoenwinkels: in de ene worden veel schoenen verkocht maar komen klanten niet terug, in de andere krijgt de klant meer service en komt wel terug. Bij de ene winkel is omzet de bonusfactor, bij de andere klanttevredenheid. Het brengt Van der Beek tot de volgende constatering: “Het nieuwe loongebouw moet veel meer gebaseerd zijn op flexibiliteit en op ervaringsgebieden en competenties, die de werkgever belangrijk vindt.” 

Kruispuntgesprekken

Van der Steen vindt dat er een aantal zaken moeten veranderen: “We moeten er van af dat de eerste vraag van een nieuwe medewerker aan een recruiter is: wat ga ik verdienen? Het nieuwe antwoord is: dat gaan we samen ontdekken. Er is niet een eindsalaris, de hoogte hangt namelijk van een groot aantal variabelen af.” Van der Steen stelt voor dat direct leidinggevenden om de drie, vijf of zeven jaar een kruispuntgesprek voeren met hun medewerkers. “Je spreekt dan een bepaalde functie en een afgegrendeld pakket arbeidsvoorwaarden voor die periode af, waarna je om tafel gaat zitten en zowel de situatie van de medewerker als van het bedrijf bespreekt. Wat wil de werknemer, wat kan hij, wat heeft hij geleerd en wat zou hij nog moeten leren. Maar ook: waar staat het bedrijf, waar heeft het bedrijf behoefte aan en in hoeverre kan de werknemer in die behoefte voorzien. Die twee zaken moet je als bedrijf consequent managen.” In zo’n stelsel zou je als bedrijf volgens Van der Steen bovendien rekening kunnen houden met wanneer een werknemer het hardst geld nodig heeft: “Laat hem maar het productiefst zijn en het meest verdienen, wanneer de lasten (hypotheek, studie kinderen) het zwaarst zijn.”
Van der Beek reageert enthousiast op de suggestie van Van der Steen: “Je ziet dat jongeren als ze worden aangenomen al op deze lijn zitten. In die gesprekken komt al steeds meer naar voren, waar een jongere met zijn loopbaan naar toe wil.” De crux zit vervolgens volgens Van der Steen in de dialoog tussen de direct leidinggevenden en de medewerkers, waarbij de lijnmanagers high committed management moeten hanteren.  HR heeft daarbij de taak om dit systeemtechnisch te faciliteren. Hovius is ook positief, al ziet ze nog wel een aantal aandachtspunten: “Niet alle lijnmanagers zijn in staat om zulke kruispuntgesprekken te voeren, ook omdat bijna iedereen zijn eigen toegevoegde waarde overschat. Daarnaast is het belangrijk dat een directie van een bedrijf weet waardoor ze zich onderscheidt, hoe ze dat meetbaar maakt en hoe ze dat doorvertaalt naar teams. Als leidinggevenden te graag aardig willen zijn, kunnen beloningen ongebreideld stijgen. Als je iets anders beloont dan je bedrijf nodig heeft, dan rent iedereen de verkeerde kant op. In beide gevallen ontploffen de kruispuntgesprekken in je gezicht.”
Kersten vindt dat beoordelingsgesprekken en performance management momenteel te veel focussen op terugkijken en op doelen voor korte termijn (komend jaar) en te weinig op carrièrepaden en loopbaan. “De gesprekken zouden zich veel meer moeten richten op het volgende kruispuntgesprek. Hetzelfde geldt voor loopbaangesprekken. Die vinden vaak aan het eind van een cyclus plaats, terwijl ze ‘ongoing business’ moeten zijn.”
Om demotie uit de taboesfeer te halen, moet er volgens de deelnemers aan het rondetafelgesprek een brede dialoog plaatsvinden. Kersten: “Demotie moet niet een doel op zich zijn, maar onderdeel van bewust personeelsmanagement.” Van der Beek gaat nog een stap verder: “We moeten van de woorden ‘promotie’ en ‘demotie’ af als we naar een nieuw loongebouw en een nieuw beloningssysteem willen.” “Het past ook niet in een nieuw systeem, waar kruispuntgesprekken een belangrijke rol gaan spelen,” vindt Kersten. “Je hebt het dan over een klus en een beloning daarvoor die je met elkaar afspreekt.” Van der Steen: “Je moet doorbreken dat een werknemer nu al bedenkt dat hij in een vast systeem zit, waarbij hij al weet wat hij over 20 jaar gaat verdienen. In plaats daarvan moet je een cyclisch arbeidsvoorwaardensysteem hanteren, waarin kruispuntgesprekken een belangrijke rol spelen, maar waar ook vanaf het begin aandacht is voor gekende carrièrepaden. Waardoor het perspectief van een beloning en een plafond plaatsmaakt voor het perspectief van verschillende mogelijke carrièrepaden. Het gaat dan in feite niet meer om promotie of demotie, maar om keuzemomenten.” Hovius: “Eigenlijk zijn de kruispuntgesprekken in dit systeem te vergelijken met de knooppunten op een ANWB-fietsroute. Die punten liggen vast, maar iedereen kan er een eigen route mee samenstellen.” Van der Beek: “De keuzemomenten zijn dan transitiemomenten, je moet in dit verband de term ontslag vermijden.”

Mindset

Kersten benadrukt dat er nog een lange weg te gaan is om een dergelijk systeem in te voeren: “De mindset moet veranderen, de instrumenten moeten ontwikkeld worden om zo’n systeem in te voeren, de cultuur moet veranderen en er moeten mensen komen die over de juiste competenties beschikken. Daarnaast moeten vanzelfsprekend ook in het nieuwe systeem bepaalde zekerheden voor werknemers worden ingebouwd, anders gaat het niet werken. Een systeem dus met een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd, maar wel met de afspraak van regelmatige kruispuntgesprekken.” Van der Steen: “Het gaat erom dat we nu een nieuw perspectief schetsen, het systeem duidelijk neerzetten en vertrouwen wekken. De overheid moet daarin bijdragen door investeringen in opleidingen voor werknemers fiscaal aftrekbaar te maken en de belastingdruk af te stemmen op de levens- c.q. carrièrefase.” Hovius wijst ook op het belang van storytelling: “Je moet dit systeem met nieuwe woorden ‘laden’ en goed communiceren over best practices, zodat het gaat leven.”    

Deelnemers  rondetafelgesprek

Linda Hovius: Afgestudeerd als sociaal en organisatiepsycholoog. Daarna ondermeer actief als testpsycholoog, coach, organisatieadviseur en HR-manager.
Hans van der Steen: Al meer dan 30 jaar actief bij werkgeversvereniging AWVN. Daarvan was hij 20 jaar adviseur voor bedrijven en bedrijfstakken op het gebied van sociaal beleid en arbeidsvoorwaarden. De laatste 12 jaar is hij directeur arbeidsvoorwaardenbeleid.
Regina van der Beek: Afgestudeerd HBO Personeel en Organisatie. Actief geweest als HR-adviseur. Aanvankelijk vooral in het bedrijfsleven, later meer bij non-profitorganisaties in zorg, onderwijs en lokale overheid. Heeft inmiddels haar eigen bureau, HRM Express.
Peter Kersten: Sinds 18 jaar senior adviseur Functiewaarderen en Belonen bij vakbond De Unie. Altijd actief geweest op het snijvlak van personeel, formatie en financiën. Ondermeer als P&O-consulent en formatiemedewerker.