Investeer in onderpresteerders

Wawoe onderscheidt vier redenen om variabel te belonen, waarvan sommigen goed zijn en anderen niet. “Er is één hele goede reden om wel variabel te belonen en dat is om de loonkosten te laten meebewegen met het resultaat van de organisatie. Je maakt immers niet ieder jaar evenveel winst. Neem het MKB. Daar krijg je in een goed jaar in december twee maandsalarissen en in een slecht jaar gewoon één. Als je dat niet doet, heb je nog maar één manier over om met loonkosten te variëren en dat is mensen ontslaan.” Een reden, die volgens Wawoe niet goed werkt, is wanneer een organisatie variabele beloning inzet om de prestaties van medewerkers te verbeteren. Datzelfde geldt voor variabel belonen bij het binnenhalen van talent. “Om twee redenen. Ten eerste: als geld een rol speelt voor talent, dan hoeft het niet variabel te zijn. Talent, waarvoor geld belangrijk is, kijkt naar het totale pakket aan arbeidsvoorwaarden en niet specifiek naar het variabele deel. Bovendien staan met name bij hoog opgeleiden geld vaak niet eens in de top drie als argument om voor een bepaalde baan te kiezen. Laat staan variabel belonen. Deze groep vindt namelijk andere zaken belangrijk.” Een laatste reden tenslotte om variabel te belonen is het tevreden houden van medewerkers.

Wel kunnen, niet willen

Uit onderzoek blijkt bovendien dat meer geld niet automatisch tot betere prestaties leidt. Er zijn echter omstandigheden, waarin bonussen wel werken, aldus Wawoe: “Het werkt wel bij mensen die simpel werk doen en uit zichzelf niet zo gemotiveerd zijn, maar die wel prima weten wat ze moeten doen. Anders gezegd: mensen die wel kunnen, maar niet willen. Neem het steken van asperges of het maken van wasknijpers. Daar zal het niet lukken om mensen intrinsiek te motiveren. Dus moet je als werkgever harder werken belonen met meer geld. Stukloon in feite.” De gedachte erachter is ongeveer een eeuw oud en afkomstig van Frederick Taylor. “Mensen deden in die tijd in fabrieken zes lange dagen simpel werk dat ze niet leuk vonden. Dat leidde tot de opvatting dat je mensen heldere taken moet geven en meer geld.”
Dat geldt echter niet voor kenniswerkers, aldus Wawoe: “Bij hen leidt geld niet tot betere prestaties. Bovendien vergt het een ander type management om kenniswerkers aan te sturen. Die moet niet taken krijgen om uit te voeren, maar veel meer vrijheid en coachen. Daarom hoort bij deze groep geen bonus. Variabel belonen in de vorm van een winstdeling daarentegen kan wel.”
HR-managers maken volgens Wawoe vaak de denkfout, dat het niet presteren van hun medewerkers voortkomt uit een gebrek aan motivatie. “Het niet presteren wordt veel vaker veroorzaakt door het feit dat ze niet weten wat ze moeten doen. Een probleem dat niet veroorzaakt wordt door geld en dus ook niet door geld is op te lossen.”

Drie oorzaken

Het brengt Wawoe bij het fenomeen van de onderpresteerders. Hij ziet in het voortraject drie  oorzaken. “Als eerste een mis-hire bij binnenkomst: iemand is ten onrechte aangenomen. Dat betekent dat je selectieproces niet goed was. Terwijl juist bij kenniswerkers kennis en capaciteit goede voorspellers zijn voor prestatie. Maar kennis meet je niet in een gesprek. Daarvoor kun je beter een IQ-test afnemen. In de organisatiepsychologie is men het er inmiddels algemeen over eens: IQ is de beste voorspeller van kennis en kennis is de beste voorspeller van prestatie. Dat geldt overigens op elk niveau, al is het wel zo dat hoe moeilijker het werk is, hoe belangrijker het werk is. Een organisatie moet daarom niet op zoek naar een aardige kandidaat, maar naar een capabele kandidaat: iemand die geschikt is om relevante kennis op te doen en die in te zetten.” Een andere oorzaak is volgens Wawoe een andere baan binnen dezelfde organisatie: “Dan geldt het Peter’s Principle uit de organisatiekunde: iedere werknemer wordt gepromoveerd tot aan het niveau van zijn incompetentie.” En de derde oorzaak is aldus Wawoe dat de maatschappij verandert: “Neem het voorbeeld van de secretaresse, die toen ze werd aangenomen steno moest kunnen, maar later niet kan leren om met Word om te gaan. Het toont aan dat de kwalificaties waarover iemand moet beschikken in de loop der jaren kunnen veranderen.”
De drie oorzaken zijn volgens Wawoe alledrie leiderschapsproblemen: “Bij de eerste oorzaak heeft hij fouten gemaakt in het aannameproces, bij de tweede oorzaak heeft hij de medewerker om verkeerde reden promotie laten maken en bij de derde oorzaak had hij de medewerker de ruimte moeten geven om nieuwe competenties aan te leren. Bovendien moet hij ingrijpen als blijkt dat de medewerker het niet kan.” Dat gebeurt echter niet. Wawoe heeft wel een verklaring: “De leidinggevende is bij een organisatie vaak een superspecialist, die promotie heeft gemaakt op vakinhoudelijke kennis, maar vervolgens te maken krijgt met het Peter’s Principle. En omdat hij zich moet bezighouden met zaken zoals vakantiedagen of ziektemeldingen, waar hij geen interesse in heeft.” Een omgeving waarin dit zich minder voordoet, is een omgeving waar mensen al vroeg leiding moeten geven. “Daarom komen bij een bank de beste managers vaak van retail. Daar moesten ze nl. al op jonge leeftijd leiding geven. Hetzelfde geldt vaak voor de horeca of voor de supermarkt. Ook daar zie je vaak goede leidinggevenden, die de ruimte geven als het moet en coachen als het nodig is.”

Functieomschrijving

Onderpresteerders zijn volgens Wawoe diegenen in een organisatie, die niet in staat zijn te voldoen aan hun functieomschrijving. “Je kunt dat overigens niet meten door het aan mensen zelf te vragen. Want onderzoek heeft uitgewezen dat 85-90 procent van de werknemers vindt dat ze bovengemiddeld presteren. Elke andere bron daarentegen – de baas, de collega’s, de klanten – is wel geschikt. Bovendien zijn de signalen uit die bronnen vaak onderling consistent: ze wijzen allemaal dezelfde onderpresteerders aan.”
Wawoe benadrukt dat het gaat om onderpresteerders in absolute zin, niet in relatieve zin. “In een organisatie is namelijk altijd iemand de zwakste schakel. Ik versta onder onderpresteerders mensen die niet voldoen aan een objectief vastgestelde maatstaf voor een functie.”
Hij noemt een onderzoek van de onderwijsinspectie, waarbij circa 1000 lessen werden bijgewoond. In dat onderzoek schatte de inspectie het aantal onderpresteerders op 10%. Leerlingen hadden in een ander onderzoek een vergelijkbare schatting. Wawoe deed ook zelf onderzoek (zie kader) en kwam uit op 15%.  Daarnaast wijst hij op de kabinetsaanpak om de onderwijstoppers – ook zo’n vijf procent – extra te belonen in de hoop dat andere docenten daar inspiratie uit putten om beter te presteren. “Ik zet daar vraagtekens bij omdat ik denk dat het alleen werkt als een docent wel een topdocent kan zijn, maar het niet wil.”

Zwakke broeders

Wawoe pleit er daarentegen voor om juist te investeren in de zwakke broeders, de onderpresteerders, omdat het rendement daarvan veel hoger is dan het investeren in de toppers. “Bij die groep zijn er drie interventies mogelijk: als eerste een andere baan intern, als tweede de mensen coachen en trainen en als derde ontslaan. In een organisatie is het vervolgens nodig dat er een manager is, die durft in te grijpen en die slecht gedrag of slechte prestaties durft te corrigeren. En natuurlijk is dat lastig: het is veel leuker om Sinterklaas te spelen voor goede presteerders dan Zwarte Piet voor onderpresteerders.” Hij constateert ook inconsequent gedrag in dat opzicht bij veel lijnmanagers: “Ze klagen elf maanden over de kwaliteit van hun team, maar vinden in de twaalfde maand wel dat het team een bonus moet krijgen, omdat ze door het team aardig gevonden willen worden.”
Hij maakt een vergelijking met het opvoeden van kinderen. “Daarbij doen veel mensen het wel goed: ze geven ruimte waar het kan, maar ook feedback als het niet goed gaat. En je grijpt in c.q. corrigeert. Als leidinggevende vinden veel mensen dat echter moeilijk en corrigeren ze niet de werknemer die te laat komt of onderpresteert. Iemand die aardig gevonden wil worden, moet echter geen lijnmanager worden.”

Beoordelingscyclus

De jaarlijkse beoordelingscyclus lijkt op papier een geschikte tool om gedurende het jaar de onderpresteerders te corrigeren. Toch werkt het in de praktijk vaak niet zo, merkt Wawoe: “Vaak wordt aan HR gevraagd zo’n systeem te maken, maar gebruiken de lijnmanagers het in de praktijk zo dat er omheen kunnen. Mijn advies aan die lijnmanager is: wat je thuis zegt tegen je partner over je collega’s, moet je op een aardige en positief-opbouwende manier ook als feedback aan die collega’s geven. Een vier voor klantgerichtheid is geen feedback.” Volgens Wawoe kan in feite de hele beoordelingscyclus in de prullenbak. “Ook omdat de wereld zo complex en dynamisch is geworden, dat je niet meer feedback kunt geven op wat je gepland had. Want dat kan al achterhaald zijn. Je kunt veel beter continue feedback geven op momenten dat het zinvol is. Daar hebben beide partijen veel meer aan. Als je zo’n beoordelingscyclus volgt, ga je pas in juni vertellen wat iemand in februari niet goed doet, dat werkt niet.”
Om aan te geven hoe dat in de praktijk zou kunnen, noemt hij het feedbacksysteem van Microsoft. “Daar mogen wildvreemden het bedrijf in en mogen ze elke lade opentrekken die ze willen. Vervolgens mogen ze in aanwezigheid van de pers feedback geven aan het bedrijf. Complete transparantie dus. Natuurlijk is dit een extreem voorbeeld en zal het niet overal zo kunnen, maar het is wel de richting waarin ik denk.”
Zelf is Wawoe bezig aan de VU met het ontwikkelen van systemen, waarmee feedback kan worden gegeven op afdelingsniveau. “Dat idee is ontstaan, omdat mensen het vaak moeilijk vinden om elkaar feedback te geven. Feedback op afdelingsniveau is laagdrempeliger.” In het systeem geven mensen via een app antwoord op een aantal vragen, waarna HR de trending topics analyseert. “In feite is het een continue en snel feedbacksysteem.” Uit de eerste testen met het systeem blijkt dat medewerkers veel meer geneigd zijn om de waarheid te vertellen en eerlijke feedback te geven.” 

Onderzoek Bonussen en onderpresteerders

In mei 2011 verscheen het onderzoek Bonussen en onderpresteerders van Kilian Wawoe. De meest opvallende uitkomsten waren:

• 70% van de docenten is tegen het invoeren van prestatiebeloning.
• 16% van de docenten denkt niet in aanmerking te komen voor een bonus. De overige 84% verwacht in meerdere of mindere mate een bonus.
• Omdat 5% een bonus zal krijgen, zal het invoeren van variabele beloning leiden tot veel teleurgestelde docenten.
• Volgens docenten is één op de zes collega’s een onderpresteerder.
• Er bestaat een gedoog cultuur ten aanzien van onderpresteerders.
• Docenten zijn ontevreden over de wijze waarop schooldirecties met onderpresteerders omgaan.
• Docenten zien liever dat slechte docenten worden aangepakt, dan dat excellente docenten een bonus krijgen.

Voor het volledige onderzoek: www.kilianwawoe.nl

VIDEO: ‘Alles wat je altijd al wilde weten over belonen van medewerkers, maar niet durfde te vragen’

Op het seminar van het Nationaal Beloningsonderzoek 2014 legde Kilian Wawoe op aanstekelijke wijze uit welk verband er is tussen presteren en belonen. Met een Human Resources verleden binnen o.a. de financiële wereld, is Kilian Wawoe ervaringsdeskundige op dit gebied. Hij is tegenwoordig verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam, waar hij  wetenschappelijk onderzoek verricht op het terrein van belonen en prestatiemeting. Bekijk video