3 tips voor een modern beloningsbeleid

Tip 1: Stap over op vraaggestuurd personeelsbeleid

Medewerkers centraal stellen is niet alleen vanuit binding strategisch interessant. Vooral vraaggestuurde organisaties kunnen hier hun voordeel uit halen. Ik doel hier op ondernemingen die klanten meer willen bieden dan alleen een hoog serviceniveau. Het zijn de bedrijven waarbij klantvragen de input van hun productieprocessen zijn.

Vraaggestuurde organisaties kunnen niet anders dan afstappen van hun klassieke, functionele structuur. Processen lopen immers dwars door afdelingen heen. En dan komt het aan op samenwerking, initiatief en ieders individuele bijdrage aan het collectief succes. Functiewaardering is in dat licht volkomen oninteressant. Benauwend en belemmerend bureaucratisch bovendien. De persoonlijke inbreng waarderen vraagt om instrumenten die meer kunnen dan de meeste beloningssystemen van nu.

Ook maatschappelijk staat de tijd niet stil. Neem de welzijn. De inrichting van onze verzorgingsstaat is niet meer zoals hij lange tijd was. De nadruk ligt nu op verantwoordelijkheid nemen en zelfstandigheid, minder op solidariteit. De zorg is doelmatiger geworden en de overheid neemt de rol aan van regisseur en bewaker van kwaliteit. Deze tendens is goed merkbaar in de hulpverlening, die steeds meer werkt vanuit zelforganisatie, empowerment en burgerkracht. De focus op eigen regie is goed zichtbaar in de relatie tussen werkgevers en werknemers. In de nieuwe cao van de welzijn leggen zij de nadruk op zelfsturing, (individuele) loopbaanontwikkeling en mobiliteit van het personeel.

Als we over de muur willen springen, als ik een uitdrukking van HR Analytics expert Luk Smeyers hier mag overnemen, zullen we betekenis moeten geven aan salarisbedragen in termen van toegevoegde waarde en persoonlijke ontwikkeling. Maar niet alleen dat. Een sprong over de muur heeft zijn consequenties voor het hele personeelsbeleid.

Tip 2: Een bonus hoort erbij…

… maar dan wel tijdelijk, proportioneel en onverwacht. Desnoods eenmalig. Als dank voor een bijzondere prestatie. Daar spreekt waardering vanuit. Dat motiveert. Als we zo met bonussen omgaan, is interessant wat de leerwetten van de operante conditionering daarover zeggen:

1. Het effect van bonussen is groter als zij kort op de prestatie gegeven wordt. Als er namelijk teveel tijd tussen zit wordt er geen relatie meer gelegd tussen het gedrag en de beloning.
2. Een bonus geef je alleen als de doelstelling ook echt is gehaald.
3. Gedrag dat niet meer wordt beloond, verdwijnt.
4. Onvoorspelbare beloningen leveren effectievere gedragsverandering op dan zeer voorspelbare beloningen.

We dienen dus direct boter bij de vis te doen. Dat is in de praktijk van bonussystemen vaak niet zo; uitkeringen zijn meestal één keer per jaar. De link tussen het gedrag en de beloning wordt dan niet meer gemaakt. Beloningen worden soms ook uitgekeerd als het afgesproken doel niet is gehaald. Bijvoorbeeld omdat het resultaat er toch bijna was, of omdat de omstandigheden achteraf zwaarder bleken te zijn dan vooraf ingeschat was. Dat werkt dus niet.

Bonusregelingen moeten in stand worden gehouden als het gedrag nodig blijft. En tot slot zouden de bonusuitkeringen een zekere onvoorspelbaarheid moeten hebben. Ook dit is in de praktijk niet altijd het geval. Ze worden juist door resultaatafspraken zo voorspelbaar mogelijk gemaakt.

Tip 3: De toegevoegde waarde is gelijk aan het probleemoplossend vermogen

Klassieke functiewaardering stamt uit de tijd van wederopbouw. En dat was in de eerste plaats een industriële herrijzenis. Zij heeft daarom iets Tayloriaans. Medewerkers die als mens minder belangrijk zijn dan de functie die zij vervullen. Zij vormen de productiecapaciteit. Bovendien, mensen maken maar fouten, en dat wil je in een productieproces niet. Liever heb je dat zij zich precies aan hun taakomschrijving houden. Tayloristische organisaties hameren daarom op discipline. Al te veel eigen initiatief wordt niet op prijs gesteld.

Bedrijven die juist welvaren bij bijzondere talenten en strategisch leunen op de drives van hun personeel, voeren een ander heel beleid. Die zijn veel minder wantrouwend. Dat moet ook wel, want de regelvrijheid die zij hun medewerkers geven, veronderstelt veel vertrouwen van de leiding in het team. Maar geen blind vertrouwen. Laat dat duidelijk zijn. Het gesprek tussen hen moet wel ergens over gaan. Wat dat is, hebben we toegevoegde waarde genoemd. De toegevoegde waarde is gelijk aan het probleemoplossend vermogen wat succesvol voor de onderneming is ingezet.