VGZ verandert in zelforganisatie: in gesprek met 200 medewerkers

Auteur: Andrew Groeneveld

Op het hoofdkantoor in Arnhem klapt de CEO van VGZ na een bestuursoverleg met de Raad van Bestuur en divisievoorzitters de laptop open en legt via videoconferencing live aan alle medewerkers van VGZ uit hoe en waarom er wat besloten is.  Medewerkers kunnen direct vragen stellen en met de bestuursvoorzitter in gesprek.

Klassieke voortgangsrapportages? Doen ze op een uitzondering na niet meer aan. Managers moeten zelf in actie komen om informatie op te halen in bijvoorbeeld weekstarts of kwartaalafsluitingen. Prioriteiten en acties bepaalt het personeel goeddeels zelf tijdens Quartely Business Reviews (QBR); massabijeenkomsten waarin het voltallige personeel de ambities op haalbaarheid toetst. Verder werkt VGZ met ‘friskijkers’: collega’s zonder een direct belang of ingesleten oordeel. Zij praten op alle niveaus mee over belangrijke besluiten, zoals het aannemen van personeel.

De nieuwe werkwijze is een kleine twee jaar geleden stapsgewijs ingevoerd. VGZ brengt daarmee de filosofie van deep democracy in praktijk. De zelforganisatie zorgt dat kennis en kunde van alle werknemers maximaal wordt benut voor de klant, en dat afwijkende meningen een plek krijgen. De overheersende boodschap aan managers is nu: ‘bemoei je niet met wat het personeel beter weet’.

Hoe gaat zo’n QBR-massabijeenkomst in zijn werk?
Huub Hopman licht toe: “VGZ heeft bijvoorbeeld doelstellingen op het vlak van kostenreductie in euro’s, het verlagen van het aantal calls op een bepaald onderwerp of het verhogen van klanttevredenheid over een bepaald proces. Vervolgens beslissen de teams op de QBR hoe ze die doelstellingen het komende kwartaal gaan realiseren. Heel anders dan wat in managementland gebruikelijk is, namelijk vertellen wat medewerkers moeten doen. Als het dan niet lukt, komt het probleem van managen, plannen en herorganiseren bij jou terecht. Bottomline is dus vertrouwen in medewerkers, want die kunnen het prima zelf oplossen.”

Wat staat er op de agenda van zo’n QBR?
Hopman: “Het begint met de goalsetting: wat willen we bereiken? Daarna gaan de teams hun veranderideeën toetsen en plannen. Vervolgens komen ze bij elkaar om over de teams heen te plannen. Aan het einde van de eerste dag is er een confidence vote: zien we het allemaal zitten? Nee? Waar zit dan het probleem? Dat doet het collectief. Bij een confidence vote geef je met een cijfer aan hoeveel vertrouwen je hebt in het realiseren van je werk aankomend kwartaal. Een 1 vertelt dat je geen vertrouwen hebt dat het lukt en bij een 5 geef je aan dat je alles wel realiseert. Als jouw project een 1, 2 of 3 krijgt en geen 4 of 5, dan heb je het gesprek: wat is er mis, wat moet anders? Wat kunnen we in dag 2 begint nog bijstellen. Dag 2 staat in het teken van keuzes. Gaan we het redden of valt het af?’ Aan het einde van dag 2 zit opnieuw een confidence vote.”

Wat doet het management ondertussen?
Hopman: “Bij de discussies heeft het management geen rol, tenzij er gekozen moet worden tussen a en b die hetzelfde zijn. Voor de rest zie je het management ook niet op het podium tijdens die dagen.”

Benno Siegert vult aan: “Tijd en geld staan vast. Binnen dat vierkant moeten teams het oplossen. Je moet ze goed trainen. Als je een club bij elkaar zet, en zegt: veel succes, dan gaat het niet werken. Je moet zorgen dat ze zich ontwikkelen, dat ze het conflict samen kunnen oplossen. We stoppen tijd en energie in training en ontwikkeling, zodat teams volwassen het gesprek aankunnen.”

Wat was de aanleiding voor dit model?
Hopman: “Verschillende dingen. Wij zijn al een tijd bezig de kosten naar beneden te brengen, de klanttevredenheid te verhogen en de kwaliteit van onze dienstverlening te verbeteren. Voor die tijd waren we vaak bezig met onze processen, en legden we de klant uit waarom hij volgens ons proces wel of geen recht had op dekking. Dat paste niet langer bij onze doelstellingen. Daarom zijn we nu georganiseerd rond klantreizen.”

Siegert: “Tegelijkertijd speelde de vraag: wat voor werkgever willen wij zijn? Wij raakten geïnspireerd door Laszlo Bock, de voormalige HR-baas van Google, en zijn vertrekpunt van de mens die van nature goed is. Met die grondhouding kom je snel bij een zelforganisatie terecht. Als medewerkers het beter kunnen dan hun bazen, zorg er dan voor dat zij de ruimte krijgen om het zelf te doen.”

Waren jullie klaar voor zo’n omslag?
Siegert: “Nee, zo was ’t niet, dingen hebben zich parallel ontwikkeld. Wij komen uit een risicomijdende cultuur. Gericht op controle. Natuurlijk is controle nog steeds belangrijk, maar we wilden focus, scherpte en ondernemerschap in het bedrijf krijgen. En dan horen deze dingen daarbij. We hebben bij andere bedrijven inspiratie opgedaan. Tegelijkertijd kijken we bij VGZ naar Interactief Leiderschap, waarbij het draait om de beste mensen, ontwikkelen, inspireren en binnenhalen. Het gaat bij Interactief Leiderschap ook om omdenken en gewoon doen. Dat geldt niet alleen voor management, maar voor iedereen met een leidende rol. Het past goed bij wat we willen, en dat is dat mensen zelf het heft in handen nemen. Tijdens zo’n QBR behoort het management terughoudend te zijn en ruimte te geven aan de mensen en de teams.”

Wat is er van de veranderingen tot dusverre geleerd?
Hopman: “Dat er kleine succesfactoren zijn die je van tevoren eigenlijk niet ziet. Bijvoorbeeld de ‘friskijkers’. Bij de boardvergadering zit regelmatig iemand die gewoon van buiten komt, die de agenda niet precies kent, maar wel af en toe een vraag stelt. Dat laat zien dat je transparant bent en open communiceert over doelen. Ander voorbeeld: de webinars, die onze boardmembers doen. Transparantie is cruciaal om het zelfmanagement voor elkaar te krijgen.”

Siegert: “Daarnaast is het belangrijk dat mensen elkaar kennen. We hebben daarvoor bijvoorbeeld job safari’s. Je kunt met iemand een dag meelopen, ook met de CEO. Er zijn ontwikkelproeftuinen om op een andere afdeling stage te lopen. In duur variërend van een paar dagen tot een half jaar. Op HR-gebied hebben medewerkers een eigen opleidingsbudget gekregen. Salaris en de beoordeling zijn losgekoppeld. Een beoordelingsgesprek hoef je niet meer met je manager te hebben, maar mag met een willekeurig iemand in het bedrijf. Als je dat afstemt kun je dus wisselende gesprekspartners hebben.”

Hopman: “Een inspirerend gebouw met open vloeren en ontmoetingsruimten is ook belangrijk. Zonder die fysieke ruimte heb je iets op te lossen om de nieuwe manier van werken te faciliteren en moet je een andere manier vinden om transparant te zijn.”

Niet iedereen kan zo’n draai maken. Gingen er mensen weg?
Siegert: “Een aantal zegt: dit is niet voor ons. Anderen worden er juist supervrolijk van. Jong of oud maakt geen verschil. Het is niet altijd makkelijk. Je hebt hele goeie managers die nu moeten loslaten, die fouten oké moeten vinden, als er maar van geleerd wordt. De laatste QBR ging over ‘brilliant mistakes’. Zo probeer je die cultuur van vertrouwen te stimuleren.”

Geen angst voor de beheersbaarheid?
Siegert: “Functiebeschrijving en rollen kennen we nog steeds. Het is geen vrijheid blijheid. De kaders geven aan wat je resultaat moet zijn, hoeveel geld er is, wat je mandaat is en wie je stakeholders zijn. Du moment dat je daar buiten gaat zonder het te melden, heb je wat uit te leggen. Fouten maken mag, maar de kaders zorgen er wel voor dat je binnen je mandaat blijft opereren.”

Hopman: “De nieuwe structuur moet voor iedereen helder zijn. Dus als het bestuur wil weten waarmee we bezig zijn, dan is het antwoord nu: kom naar de QBR. Daarnaast is er de performance-dialoog, die keurig oprolt van teamniveau naar clusterniveau naar directieniveau. De structuur is strak, zorgt voor veiligheid, en daar moet je dus niet van afwijken.”

Wordt HR er leuker van?
Siegert: “Het wordt moeilijker, omdat er meer gebeurt. Waar je vroeger dacht dat het om jouw expertise draaide, zie je nu opeens een competence center waar verschrikkelijk veel dingen gebeuren. Je moet actief de samenwerking opzoeken. Dat stelt nieuwe eisen aan jou en je mensen. Er ontstaan nieuwe coachrollen. Het wordt moeilijker om dingen de goede kant op te laten bewegen. Daarom zijn zaken als leiderschap, performance-cyclus, focus op ontwikkeling en talentmanagement zo belangrijk. Vroeger ook, maar nu nog meer omdat ze het bedrijf op koers houden.”

Bestaat het risico dat je de organisatie overvraagt?
Siegert: “Het is best spannend. We hebben nog nooit zoveel tegelijk gedaan. Tot op heden konden we het goed aan. We houden het in de gaten door te kijken naar de eNPS, het verzuim of de mate van stress in teams. Maar het is een terecht punt, een organisatie kan maar een bepaalde hoeveelheid veranderingen aan. Ook VGZ. Er is echter geen formule waarmee je dat kunt uitrekenen.”

Nog tips voor belangstellenden?
Hopman: “Ga uit van de kracht, kennis en kunde  van je mensen. Redeneer altijd vanuit waar je naartoe wilt, niet vanuit waar je vandaan komt. Want als je dat doet krijg je wat je had. Je moet blijven experimenteren en veranderen, en blijven kijken: heeft dit effect? Dat experimenteren moet je inbouwen in elk deel van je organisatie. Als je het probleem van de vorige keer hebt opgelost kun je deze ervaring vervolgens opschalen.”

Op het HR Arbeidsvoorwaarden Congres op 7 november in Postillion Bunnik gaat Huub Hopman uitgebreid in op de impact van zelforganisatie en deep democracy op medewerkers.