Vast en flex, op zoek naar het optimum

Vrijwel iedereen is het er over eens dat de flexibilisering van de arbeidsmarkt nodig is om de Nederlandse economie concurrerend te houden. Maar de ontwikkeling ervan dreigt te ontsporen, waarschuwt onder anderen Paul Boselie, hoogleraar strategisch HRM aan de Universiteit van Utrecht. “De inzet van flexibel personeel is te veel gedreven vanuit het creëren van aandeelhouderswaarde. Dat gaat ten koste van sociale waarde-creatie. Bedrijven verliezen binding met hun werknemers door zo snel te flexibiliseren.”
Een steeds groter deel van de benodigde functies zijn werkgevers in de afgelopen 15 jaar gaan invullen met flexibele arbeidscontracten. Mondiaal gezien behoort Nederland daarin tot de absolute koplopers. Al bijna 33 procent van de beroepsbevolking werkt volgens UWV-cijfers in flexibele arbeidsrelaties. TNO verwacht zelfs dat de ‘flexibele schil’ van organisaties de komende vijf jaar doorgroeit naar gemiddeld 30 procent. Daarmee groeit de afhankelijkheid van tijdelijke medewerkers, uitzendkrachten, gedetacheerden en zzp’ers. Die zijn steeds vaker te vinden op strategische plekken in de organisatie. Denk aan schaarse systeem- en softwarespecialisten die streng beveiligde nieuwe diensten ontwikkelen voor banken en verzekeraars. Over de gevolgen hiervan voor de arbeidsmarkt verscheen sinds 2007 een stapel rapporten en studies1. De hamvraag: hoe organiseren werkgevers, werknemers en overheid flexwerk zo, dat het voor mensen op de arbeidsmarkt niet meer zoveel uitmaakt als nu, of je een klassieke arbeidsovereenkomst hebt of een tijdelijk of flexibel contract?

‘HR-beleid moet zich op alle werkenden richten: zowel vaste als tijdelijke’

– Hans van der Steen, AWVN

“Werkgevers maken zich zorgen om de achterblijvende kennisontwikkeling bij deze groep,” zegt Hans van der Steen, binnen AWVN verantwoordelijk voor strategische beleidsontwikkeling. Maar ook om de juiste balans tussen vast en flex, en bij wie de regie moet liggen bij het inhuren van flexibele medewerkers. Tegelijkertijd zijn bij de meeste werkgevers de bestaande HR-voorzieningen niet of nauwelijks van toepassing op de flexibele schil. Maar wil HR de organisatie optimaal kunnen faciliteren, dan moet ‘het HR-beleid zich op alle werkenden richten: zowel de vaste als de tijdelijke’, schrijft Van der Steen in de nieuwste AWVN-uitgave hierover2. De vraag is of organisaties vast en flex wel optimaal inzetten zolang dat historisch gegroeide onderscheid blijft. Zo was de inhuur van flexwerk veelal de verantwoordelijkheid van de afdeling inkoop. Maar die is gewend in de eerste plaats naar de prijs te kijken. “Daar ontbreekt de expertise om bij arbeid voldoende te letten op de inhoudelijke kwaliteit. In de facilitaire dienstverlening heeft dat tot ongelukken en conflicten geleid, zoals we in 2010 hebben gezien,” zegt Van der Steen. “Daar komt bij dit niet alleen een probleem van HR is, maar een arbeidsmarktvraagstuk waar de sociale partners een oplossing voor moeten vinden.”

Sneller gepasseerd

Volgens Boselie maakt de flexibilisering niet alleen werknemers kwetsbaarder, maar ook bedrijven doordat de kwaliteit van de arbeidspopulatie op termijn verschraalt. Van der Steen is het met hem eens: “Het is evident dat zzp’ers onvoldoende investeren in hun eigen kennisontwikkeling.” Anderen zien dat er ook op de werkvloer een groeiende tweedeling ontstaat. Omdat organisaties sneller moeten reageren op steeds meer ontwikkelingen, hebben zij de neiging te kiezen voor degene die geknipt is voor een opdracht. Dat maakt de verleiding groot om voor nieuwe projecten flexibele krachten in te huren. Vaste medewerkers zijn daardoor vaker veroordeeld tot het oude, vertrouwde werk. Gevolg is dat zij stil blijven staan in hun ontwikkeling, waardoor zij de volgende keer nog sneller gepasseerd worden. Maar ook voor de flexibele medewerker is er een keerzijde. “Die zet zich volledig in voor ieder project, maar ziet dat zelden terug in zekerheid, een volwaardige beloning en een goede begeleiding,” zegt Aukje Nauta, tot voor kort bijzonder hoogleraar op de NSvP leerstoel Employability aan de UvA. Op de lange termijn zijn er steeds minder medewerkers – zowel vast als flex – beschikbaar, die de ontwikkelingen door training en opleiding hebben bijgehouden. Nauta pleit daarom voor het ontwikkelen van goed opdrachtgeverschap, als pendant van goed werkgeverschap. Onder beide noemers moeten dezelfde universele menselijke behoeften vorm krijgen. Die zijn bij vaste en flexwerkers identiek. Van der Steen: “Beiden willen voldoening krijgen, samenwerken, betrokken zijn, iets van zichzelf kwijt kunnen en invloed hebben op het proces en het eindresultaat.” Bovendien willen mensen graag zowel zekerheid als autonomie. Die behoefte aan autonomie is er in alle lagen van de beroepsbevolking. Zo bood PostNL zijn freelance postbezorgers dit jaar een vast dienstverband aan, maar slechts een op de acht ging daar op in. Nauta: “Ik ben ervan overtuigd dat de behoefte aan autonomie hier een belangrijke drijfveer achter is.”

‘We moeten toe naar een nieuwe invulling van het psychologisch contract’

– Aukje Nauta, hoogleraar arbeidsrelaties UvA

“Goed opdrachtgeverschap kan je mijns inziens niet afdoende regelen door de arbeidsrelatie en de instituties aan te passen,” zegt Nauta. Door de technologische ontwikkelingen ontstaan er zo snel nieuwe bedrijfsmodellen, dat de overheid beter ruimte kan laten voor experimenten. De invoering van de Wet Werk en Zekerheid toont volgens haar aan dat er beter eerst goed gekeken had kunnen worden naar de effecten. “We moeten in elk geval toe naar een nieuwe invulling van het psychologisch contract. Dat gaat nog steeds uit van life time employment als ultieme doel. Maar de kern moet zijn: de medewerker de kans geven zijn capaciteiten zo goed mogelijk te benutten en te ontwikkelen, in ruil waarvoor deze zich zo flexibel mogelijk opstelt.”
Goed opdrachtgeverschap betekent onder meer dat werkgevers bij de werving niet alleen kijken naar een gunstige prijsstelling. Zij moeten een opdracht zodanig inrichten dat de opdrachtnemer zich daarin als mens thuis voelt, zijn vakmanschap erin kwijt kan. En er moeten goede afspraken zijn over de ontwikkeling van de opdrachtnemer, wie daarvoor verantwoordelijk is en hoe die vorm kan krijgen.
Een werkgever die op dit vlak al enige tijd experimenteert is ABN AMRO. Het percentage flex bij de bank schommelt gemiddeld tussen 15 en 20 procent, maar varieert verder van afdeling tot afdeling. “De redenen om te kiezen voor een flexibele contractvorm verschillen per functie en per situatie,” zegt Marian van Soest, hoofd Talent Acquisition & Mobility bij ABN AMRO. “Bij de callcenters bijvoorbeeld, werken veel studenten als flexkracht. Dat is voor beide partijen een wenselijke situatie. Op de IT-afdeling werken ook veel freelancers, die we liever een vast contract zouden aanbieden maar die willen dat zelf niet. Andere activiteiten worden vaker in de vorm van projecten uitgevoerd, waarvoor flexibele contracten een voor alle partijen wenselijke oplossing zijn.”

Contractvorm ondergeschikt

Bij energienetwerkbedrijf Alliander zijn de benodigde functies in de organisatie verdeeld in categorieën. “Wij onderscheiden kernfuncties, specialistische rollen, strategische functies en basisfuncties,” zegt Roeland van Laer, manager Loopbaancentrum. Tevens heeft hij factoren gedefinieerd die de behoefte aan en de beschikbaarheid van deze profielen bepalen. Zo kan Van Laer per groep de schaarste inschatten. “We weten aardig welke techneuten en IT’ers we nodig hebben de komende jaren en hoeveel. Voor IT is dat overigens veel lastiger in te schatten omdat de IT-technologie zo sterk in ontwikkeling is.”
Alliander heeft de werving van de vast en flex een jaar geleden volledig samengevoegd, uitgezonderd die van IT-functies omdat de arbeidsmarkt daarvoor zo complex is. In dat kader moeten de recruiters een nieuwe werkwijze aanleren. “Het komt neer op denken in resource-oplossingen. Elke recruiter werft voortaan vanuit de vraag van de interne opdrachtgever. De contractvorm is van ondergeschikt belang. Wel wordt intensief samengewerkt met inkoop, want er zijn wel goede contracten met goede voorwaarden nodig,” zegt Van Laer. Bij ABN AMRO valt de inhuur van flex al enige jaren onder de afdeling van Van Soest, maar zijn de teams voor vast en flex sinds kort samengevoegd. Zo worden vacatures vanuit beide markten bekeken om de beste kandidaat te vinden. Inmiddels heeft ook de bank de arbeidsmarkt onderverdeeld. Er wordt gewerkt met doelgroepen, zodat een gerichte benadering plaatsvindt en per doelgroep kandidaten al in de pijplijn zitten. Competenties en geschiktheid zijn ook hier het uitgangspunt voor recruitment. In tweede instantie wordt pas gekeken naar de contractvorm, vast of flexibel. Van Soest: “De procedures daarvoor verschillen nog wel. Aan vaste medewerkers wordt meer selectietijd besteed dan aan flexkrachten. Als een manager haast heeft, bestaat de verleiding om te kiezen voor een tijdelijke oplossing. Sinds we de afdelingen vast en flex combineren, stimuleren we het maken van een betere afweging.”

‘We willen flex-krachten ook kunnen ontwikkelen en in opleidingstrajecten laten meedraaien’

– Marian van Soest, ABN AMRO

De volgende stap is het ontwikkelen van een specifiek HR-beleid voor deze groep medewerkers. Van Soest: “De inzet van flex, de grens tussen vast en flexibel en invulling van ons opdrachtgeverschap, houdt onze organisatie tot op het niveau van de RvB bezig.” Voor de klant moet er geen verschil merkbaar zijn, dus moet er ook aan ‘de achterkant’ zo min mogelijk verschil zijn. Momenteel wordt nagedacht over de vraag hoe flexkrachten kunnen meelopen in bestaande beoordelingsronden. De juridische implicaties, bijvoorbeeld voor de arbeidsverhouding en de verwerking van persoonsgegevens, moeten daarvoor eerst helder zijn. Van Soest: “Een andere vraag is hoe we flexibele medewerkers aan ons kunnen binden. Ze draaien al volop mee in onboarding-trajecten en voor de functie noodzakelijke opleidingen. Maar we willen flexkrachten ook perspectief bieden in persoonlijke ontwikkeling.” Voor het optimaal inzetten van flexibele krachten vindt ook Van Laer persoonlijke ontwikkeling en competentiemanagement net zo relevant. “Natuurlijk heb ik bila’s met tijdelijke medewerkers. En de tarievenstructuur is zo ingericht dat meer ervaring en beter presteren beloond worden, maar het zou een structurelere vorm moeten krijgen. We willen naar een systeem dat werkt voor zowel de klassieke arbeidsovereenkomst als flexibele contracten.
Maar daarvoor zijn we mede afhankelijk van de wetgever.
Zo moet de VAR-systematiek snel vervangen worden door een systeem, dat meer rekening houdt met de huidige praktijk.” Hoewel werkgeverschap en opdrachtgeverschap steeds meer in elkaar overlopen, zijn de verschillen evident. Van Soest: “Over goed werkgeverschap bestaat geen onduidelijkheid. Maar een integrale visie voor goed opdrachtgeverschap moeten we verder uitwerken. Bijvoorbeeld om ervoor te waken dat leuke opdrachten niet alleen naar flexkrachten gaan. Want dat leidt tot scheve gezichten bij de vaste medewerkers en terecht. Managers moeten zich daar bewust van zijn.”

‘Het zou zeer welkom zijn als de wetgever dit snel beter gaat faciliteren’

– Roeland van Laer, Alliander

Zowel de bank als de energienetwerkbeheerder lopen tegen de beperkingen aan van het sociale stelsel en het klassieke arbeidsrecht. Het wachten is dus op de overheid. Die heeft het inmiddels vijf voor twaalf laten worden door te verzuimen met een adequate aanpak te komen. Enigszins te begrijpen is dat wel, volgens Van der Steen. “Dit is zo’n complex onderwerp, dat het om een ingrijpende stelselwijziging vraagt. Daar gaat dit kabinet waarschijnlijk niet meer mee komen.” De deze zomer ingevoerde Wet Werk en Zekerheid wordt door velen gezien als een mislukte poging om de flexibele arbeidsmarkt beter te reguleren. Al vindt Van Soest de nadelige effecten tot op heden meevallen: “We streefden er sowieso naar om flex niet langer dan twee jaar in te zetten. Verder is er naar aanleiding van de wet geen exercitie geweest om tijdelijke medewerkers snel uit te plaatsen. Draaideurdossiers zijn er niet of nauwelijks. Ik worstel wel met de transitievergoeding. De gedachte achter die regeling begrijp ik wel, maar de uitwerking kan erg onvoordelig zijn voor de inlenende partij. Daar komt hopelijk gauw jurisprudentie over.” Ook Alliander ondervindt nog weinig hinder van de Wet Werk en Zekerheid. Wel zet Van Laer vraagtekens bij de tegenstelling tussen de opkomende praktijk van meer denken vanuit flex en vasthouden aan de klassieke arbeidsovereenkomst, de lijn die Minister Asscher (Sociale Zaken, PvdA) volgt met de Wet Werk & Zekerheid. “Alliander is als kennisintensieve organisatie sterk afhankelijk van de arbeidsmarkt voor techniek en IT. Aangezien flexibele contractvormen daarin steeds meer de norm zijn, zou het zeer welkom zijn, als de wetgever dat snel beter gaat faciliteren.”

1. Onder meer: “Flex verdient beter! Manifest voor een duurzame flexbranche” van Pieter Moulijn, “Naar een nieuw Dutch Design voor flexibel én zeker werk” van Ton Wilthagen e.a. (2012) en het rapport “Flexibiliteit met perspectief” van AWVN (2012)
2. AWVN-brochure “Win-win met flexibiliteit”, september 2015