De titel van de bijeenkomst, Mo Money Mo Problems: The Curious Case of Employee Engagement, tijdens de Leadership in HR Summit 2023, gaf een duidelijke aanwijzing wat het vertrekpunt was van de gesprekken. Goddard: “Slechts één op de vijf mensen wereldwijd is betrokken bij het werk en 30 procent is er zo klaar mee dat hij of zij diens ergste vijand de baan niet toewenst. En dat terwijl er zoveel geld aan uit wordt gegeven!”
‘Met oprechte interesse valt er veel te winnen’
Of dit herkenbaar was, wilde ze van de deelnemers weten. Deelnemers die uit diverse sectoren kwamen en daarmee een mooie afspiegeling vormden van grote organisaties en bedrijven in Nederland.
De ervaringen waren ook divers. “Ik herken dit niet want we scoren heel goed, maar de werkdruk is wel heel hoog”, zei een van de CHRO’s. “Het is een dunne lijn. We geven veel om de medewerkers. Tijdens de energiecrisis regelden we financiële hulp en we praten veel met ze. We zorgen echt voor ze, en dat is ook een duidelijke purpose van het bedrijf.”
Familiebedrijf
Een andere HR-leider werkt in een familiebedrijf in de duurzame energiesector. Hij merkte op dat de kleinschaligheid en de familiaire sfeer van het bedrijf, ‘met veel aandacht voor het personeel en weinig bureaucratie’, de betrokkenheid goed doet.
“Een familiebedrijf denkt in generaties, een private equity onderneming in maanden. Maar we zijn nu groter aan het worden en er komen meer regels. De eerste kritische geluiden hoor ik al. Het ligt ook vaak aan de manier van leidinggeven.”
‘Het gaat niet om die voetbaltafel maar wel om de vraag ‘hoe is het eigenlijk met je?’
Op dat laatste haakte Marcia Goddard in: “Het zit volgens mij niet zozeer in de losse dingen die worden aangeboden maar meer in hoe er met een medewerker wordt omgegaan.” Dat vond een andere deelnemer ook.
“60 procent vertrekt vanwege een slechte manager. Met oprechte interesse valt er veel te winnen. Het gaat niet om die voetbaltafel maar wel om de vraag ‘hoe is het eigenlijk met je?’” In het bedrijf waar hij werkt hebben de medewerkers vooral ‘passie voor de merken’, en niet zozeer een band met de overkoepelende organisatie.
Onderliggend kijken
Over de invloed van de leidinggevenden werd nog even doorgesproken. Het is niet goed om leidinggevenden te lang op een plek te laten zitten, betoogde iemand. “Ze hebben hun voorkeur en we durven ze niet op te splitsen. Het zou veel beter zijn om iemand op een team te zetten met de vaardigheden die op dat moment nodig zijn.”
Die uitwisseling zou een duidelijke verbetering zijn. Maar waarom gebeurt dat dan niet, wilde Goddard weten. “Kameraadschap is een groot goed”, merkte een deelnemer op die bij een overheidsorganisatie werkt. “Maar ze isoleren zich er ook door.”
Engagement is er wel bij een bedrijfsonderdeel maar niet bij de organisatie, ziet zij. Dat is niet erg op zich, ‘hoewel er onacceptabele scherpe kanten zijn’. “Je moet wel onderliggend kijken, het zit in het systeem. Het gaat over identiteit en traumatische gebeurtenissen. Daarmee moeten we aan de slag. Losse programma’s lossen niets op.”
Belofte
Marcia Goddard wilde van de deelnemers horen hoe een engaged medewerker eruitziet. “Dat zijn mensen die iets doen waar ze supergelukkig van worden en wat bijdraagt aan de organisatie, die combi”, had een CHRO de definitie paraat. Een ander: “De bevlogen medewerker die snapt wat we doen en een band heeft met het bedrijf; het gevoel heeft iets samen te doen.”
De purpose van de organisatie bepaalt ook in grote mate de betrokkenheid van de medewerkers, stelde de CHRO wiens bedrijf dagelijks met de energietransitie bezig is. Naast zijn eigen sector noemde hij ontwikkelingsorganisaties en modemerken als voorbeelden van waar zo’n belofte ‘echt doorwerkt’.
‘Organisaties denken dat ze engagement omhoog kunnen trainen’
Daar kon een andere deelnemer uit eigen ervaring over meepraten. Jarenlang werkte zij in een branche waar de betrokkenheid van nature heel groot is. Nu zit ze in de ouderenzorg en is het een compleet ander verhaal.
“We hebben te maken met een fusie, dus ga er maar aan staan om daar één geheel van te maken. Daarnaast zijn er veel veranderingen op het werk door robotisering. De mensen kunnen hun zorghart niet meer kwijt. We hebben dus een negatieve employee engagement score.”
Nieuwe identiteit
Die score zal niet snel verbeteren verwacht zij, de toekomst ziet er zorgelijk uit: 30 procent minder medewerkers en een ‘ouderentsunami’. “We gaan van fysiek werk naar robotisering en automatisering. Daar hebben we nieuwe mensen voor nodig en een nieuw functiehuis. Het is ingewikkeld maar we willen zo snel mogelijk door de pijn heen. Het doet nu eigenlijk aan alle kanten pijn.”
Er zijn ook goede dingen te melden. “Medewerkers halen veel plezier uit het zichzelf ontwikkelen, en daar zit geen plafond op bij ons. En we zetten nu in op onze nieuwe identiteit. We hebben al een eigen lied gemaakt en dat is onder de medewerkers een groot succes.”
Eigenaarschap
Het mensen eigenaar maken van een taak of een probleem, werkt ook positief voor de betrokkenheid. Daar was het gezelschap rond de tafel in het Louwman Museum in Den Haag het ook over eens.
Marcia Goddard heeft ervaring hoe gamification de medewerkers eigenaar maakt van een afdeling in een supermarkt. Een ander zag hoe scholing ertoe leidde dat medewerkers zelf technische zaken kunnen oplossen en daardoor efficiënter zijn geworden. “Dat was ook hard nodig want als de efficiëntie niet omhoog zou gaan, zou de fabriek sluiten. Er was dus een duidelijk doel.”
‘Nu zetten we leerlingen samen, als gelijkgestemden, en ze krijgen vleugels. Het wordt een soort tribe en ze gaan niet meer weg’
In algemene zin wordt er iets toegevoegd waardoor het werk leuker wordt en mensen efficiënter worden en daardoor tijd voor andere dingen krijgen.
Autonomie
Dat is een vorm van autonomie. En onderzoek wijst uit dat voor medewerkers autonomie op één staat, meldde Goddard. “Het werk op een andere manier inrichten is de sleutel. Maar in de praktijk gebeurt dat niet en wordt er veel geld uitgegeven aan masterclasses en trainingsprogramma’s. Organisaties denken dat ze engagement omhoog kunnen trainen.”
De CHRO uit de zorgsector had direct een eigen ervaring paraat. Het koppelen van leerlingen aan ervaren medewerkers werkte niet, vertelde zij. “Nu zetten we leerlingen samen, als gelijkgestemden, en ze krijgen vleugels. Ze gaan niet meer weg. Het wordt een soort tribe, ze voelen de autonomie.”
Dat deze jonge medewerkers blijven is een groot goed, want de nieuwe generatie is bepaald niet honkvast, is de algemene ervaring. ‘Autonomie’ werd met instemming ontvangen. “En dat kan ook heel goed binnen strakke kaders.”
Doorgeschoten
Een van de deelnemers achtte het nogal zinloos om allerlei theorieën en oplossingen aan te dragen voor het geschetste dilemma. “De grootste oorzaak is dat werk een noodzaak blijft voort velen. Die mensen kun je gewoon niet engagen.”
Dit andere geluid zette aan tot overpeinzen. “Misschien zijn we wel doorgeschoten in rechten van de medewerker, in wat een organisatie allemaal moet aanreiken”, dacht een tafelgenoot hardop. In zijn bedrijf is met een ‘boedelscheiding’ gekeken wat een vetrekkende medewerker heeft gegeven en wat hij heeft mogen nemen van de organisatie. “Toen besefte de medewerker dat hij wel veel had ontvangen. En dan blijkt er niet zo’n onbalans. Je moet dus een aantal lagen dieper kijken om te achterhalen waar we het over hebben.”
‘Na zwangerschap hoor je bijvoorbeeld te vragen: wat heb jij nodig, wat kun je geven?’
Relativerende op basis van veel ervaring overzees noemde een ander de lage betrokkenheid ‘ook een luxeprobleem in Nederland’. “De mensen hebben het zo goed, maar toch klagen ze.”
En toch, wat er wel degelijk vaak ontbreekt is ‘het goede gesprek’. De masterclass van praktisch filosoof Puck van Dijk eerder op de dag werkte nog door. Zij pleit voor het Socratische gesprek, waarbij zuiver geluisterd wordt, zonder oordelen.
Organisaties hebben hun mond wel vol over het goede gesprek, maar in de praktijk gebeurt het niet, signaleert Marcia Goddard. “Na zwangerschap hoor je bijvoorbeeld te vragen: wat heb jij nodig, wat kun je geven? Maar het blijft onder het tapijt en we gaan onze eigen verhalen maken, het invullen voor de ander.”
Generiek functiehuis
Organisaties en sectoren verschillen, en daarmee ook de definitie van betrokkenheid. Soms moet in de onderlaag worden gewroet om de oorzaken van een lage betrokkenheid op te diepen. En bij de ene medewerker bepaalt het werkgeluk het algemene welbevinden, bij de ander is dat van ondergeschikt belang.
Een generieker functiehuis – die ontwikkeling is gaande ‒ om ruimte te laten voor wat medewerkers graag en goed doen, en ze niet meer vast te pinnen op een baan, zal helpen om betrokkenheid te verbeteren. En ‘een stukje ownership’ werkt overal. “Communicatie is steeds de sleutel”, merkte een deelnemer op.
‘Het helpt echt om met medewerkers uit alle lagen van het bedrijf in gesprek te gaan en te achterhalen wat ze echt belangrijk vinden’
En dan zijn we terug bij het goede gesprek. “Het helpt echt om wat dieper te gaan. Om met medewerkers uit alle lagen van het bedrijf in gesprek te gaan en te achterhalen wat ze echt belangrijk vinden.”
De CHRO’s keken tot slot ook in de spiegel. Mensen in hoge functies krijgen weinig feedback, en als ze het al krijgen dan is die niet eerlijk. Socratische vragen stellen binnen de MT’s, is een voornemen. En: blijf stagelopen binnen je eigen bedrijf.
