De war for talent is nog lang niet voorbij. Zeker om hoogopgeleid personeel wordt gevochten, en al helemaal als ze een achtergrond hebben die recruiters met het acroniem STEM aanduiden: science, technology engineering of math. Werknemers hebben het voor het kiezen, als werkgever moet je je uiterste best doen om ze voor je te winnen en behouden.
Gezien de huidige schaarste aan goede werknemers kun je je afvragen of dit beloningssysteem niet aan vernieuwing toe is
Vroeger – in elk geval tot en met de wederopbouwjaren van na de Tweede Wereldoorlog – kwam een bedrijf een heel eind als het maar een royaal salaris uitkeerde. Desnoods opgetuigd met aandelen in de onderneming, optieregelingen en allerlei bonussen om de medewerker op te zwepen tot extra inspanningen en zijn trouw te bevorderen.
En als deze ‘pay’ niet volstond, kon een werkgever z’n aanbod met allerlei ‘perks’ aanvullen: een auto van de zaak, goedkope reizen en later – in het digitale tijdperk – een eigen laptop en mobiele telefoon en op het werk de beschikking over een pingpongtafel, de hangmat en zitzak. Gezien de huidige schaarste aan goede werknemers en het hoge verloop op de arbeidsmarkt – naar schatting één op de vijf mensen wisselde vorig jaar van baan – kun je je afvragen of dit beloningssysteem niet aan vernieuwing toe is.
Zes adviezen voor aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden
Tot zekere hoogte wel, blijkt volgens wervings- en communicatiestrateeg Annemarie Stel (Wervingsvisie.nl) en Raymond Welmers (partner bij accountants- en adviesorganisatie PwC, gespecialiseerd in beloningsvraagstukken). Zij geven enkele adviezen voor werkgevers die hun aantrekkelijkheid voor werknemers willen vergroten door betere arbeidsvoorwaarden te bieden.
1. Een goed vast salaris
Dat blijft een van de belangrijkste voorwaarden voor werknemers om ergens te werken. “Zeker in onzekere tijden, zoals nu. Dan zoeken mensen meer vastigheid en neemt het belang van een goed basissalaris alleen maar toe”, zegt Welmers.
‘Mensen gaan echt niet harder werken als het loon omhoog gaat’
Aan de andere kant: meer dan een ‘hygiënefactor’ is een salaris ook weer niet, zegt Stel. Mensen vertrekken ergens als ze naar hun gevoel te weinig verdienen. Maar ze gaan echt niet harder werken als het loon omhoog gaat. Als een werknemer zich niet werkelijk betrokken voelt bij een bedrijf, bestaat het gevaar dat hij niet meer doet dan in zijn contract staat. Dat hij de kantjes ervan afloopt – ‘quiet quitting’ – of mogelijk zelfs zijn eigen belangen laat prevaleren boven dat van het bedrijf en van andere werknemers.
2. Minder nadruk op variabele beloningen
Terwijl de waarde die werknemers aan een vaste beloning hechten toeneemt, daalt de waardering voor variabele beloningen, blijkt uit onderzoek van PwC. Variabele beloningen bieden risicomijders niet de zekerheid van een vast salaris. En ook de avontuurlijker ingestelde werknemers geven vaak de voorkeur aan een opleiding of een cursus op kosten van de baas. Ze raken eerder enthousiast door het vooruitzicht dat ze zichzelf kunnen ontwikkelen dan dat ze misschien wat extra kunnen verdienen. Dit geldt zeker voor jonge mensen, zegt Welmers. “Dus investeer liever daarin dan in extra financiële prikkels. Dat levert eerder wat op.”
3. Zingeving wint ook aan belang
Dit is zeker onder jonge werknemers het geval. Zij hechten vaak grote waarde aan de ‘purpose’, het bestaansrecht, van een bedrijf en voelen zich eerder betrokken als ze de missie en doelstellingen betekenisvol achten. Denk aan doelstellingen op het gebied van duurzaamheid: jongeren ontlenen daar al snel zin aan.
Zij het dat ze er ook scherp op letten of het bedrijf niet een te grote ‘say-do’ kloof heeft, zegt Welmers. “Ze zijn alert op ‘greenwashing’. En het imago van een bedrijf zegt ze weinig. Waar jongeren vroeger maar al te graag bij een zekere grote Nederlandse luchtvaartmaatschappij wilden werken vanwege de glamour, is dat nu veel minder het geval. Eerder kijken ze naar waar een bedrijf echt voor staat en hoe het er intern aan toegaat.”
4. Kies de gulden middenweg tussen te rigide en te flexibel
Werknemers hebben vaak liever dat ze af en toe als het zo uitkomt vrij mogen nemen dan dat ze van tevoren een vastgesteld aantal vakantiedagen hebben. Of werken liever twee dagen per week naar keuze thuis dan op twee vaste dagen. Wees als werkgever dus flexibel, is het advies. “Maar houd wel de regie in handen”, zegt Welmers.
“Differentieer naar type werknemer, in plaats van iedereen grote keuzevrijheid te bieden. Zo kun je zorgen dat het belang van het bedrijf en dat van de medewerker samenvallen.” Het is bijvoorbeeld vaak lastig productiemedewerkers veel vrijheid te bieden om hun eigen tijd in te delen. Maar je kunt ze dan weer wel allerlei opleidingsmogelijkheden bieden.
5. Zorg voor een goed verwachtingsmanagement
Evenmin als een salarisverhoging automatisch tot een gemotiveerdere ‘workforce’ leidt, zetten allerlei aanvullende arbeidsvoorwaarden en extraatjes medewerkers automatisch aan tot betere prestaties. Zeker niet als onduidelijk is wat de werkgever als tegenprestatie verwacht. Een heldere communicatie daarover is dus van belang.
Welmers noemt Netflix als een bedrijf dat dit goed voor elkaar heeft. Aan de ene kant hebben werknemers er een enorme vrijheid. Zo kunnen ze onbeperkt op vakantie, mogen ze kosten declareren zonder bonnetjes voor te leggen, en hoeven ze nooit naar een beoordelingsgesprek. Netflix beschouwt werknemers als ‘volwassenen’. Het gaat Netflix niet om de uren die je als werknemer maakt. Veel belangrijker is dat je excelleert. Werk je keihard met maar presteer je niet hoger dan gemiddeld? Dan word je uiteindelijk ontslagen.
6. Geef aandacht aan je medewerkers
“Aandacht is de belangrijkste arbeidsvoorwaarde”, zegt Stel. Wil je als leidinggevende dat de bedrijfsdoelstellingen en de persoonlijke doelstellingen van werknemers op één lijn komen te liggen? Dan zul je toch eerst moeten achterhalen wat die werknemer nu eigenlijk wil.
Welmers raadt bedrijven daarom aan HR-analytics in te zetten – volgens hem nog altijd een ondergeschoven kindje in het HR-beleid van menige organisatie. Stel ziet vooral wat in een persoonlijke stijl van leidinggeven, met oog voor de behoeften van de werknemer. “En die kunnen sterk verschillen. Best mogelijk dat iemand een hangmat op het werk belangrijk vindt, hoe onzinnig het misschien ook klinkt. Natuurlijk wil je medewerkers motiveren en moet je oppassen dat je mensen niet pampert. Maar die scheidslijn is niet altijd even duidelijk. En is pas mogelijk als je inzicht hebt in de belevingswereld van je werknemers.”
Ze noemt IT-bedrijf ilionx als een voorbeeld van een onderneming waar zo’n stijl van ‘dienstbaar leiderschap’ gebruikelijk is. “Helaas zien veel bedrijven hun personeel te zeer als een soort productiemiddel, en hebben ze weinig oog voor de mens achter de werknemer. Waardoor veel mensen gedemotiveerd raken en juist minder goed gaan presteren en mogelijk zelfs afhaken.” Terwijl het helemaal niet zo ingewikkeld is. “Iedereen kan leren luisteren. Je hoeft er ook niet bijzonder empathisch voor te zijn. Het is vooral een kwestie van NIVEA – niet invullen voor een ander – en LSD – luisteren, samenvatten en doorvragen.”
Raymond Welmers is spreker tijdens het event Betrokkenheid door aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden. Tijdens zijn keynote gaat hij in op de vraag wat succesvolle bedrijven en instellingen anders doen binnen hun arbeidsvoorwaardenbeleid dan hun ‘arbeidsmarktconcurrenten’. Ook zoomt hij in op de People Value Proposition en deelt hij 3 praktijkvoorbeelden van innovatieve arbeidsvoorwaarden.
