Hoe vertaal je het bedrijfs-DNA naar de werkomgeving?

Jannie Roos vertelt over de oorspronkelijke aanleiding van de verhuizing van het hoofdkantoor van Oracle naar The Wall. Ze is Internal Communications Manager en Programma Manager van No Limits, de werkomgeving van Oracle Nederland. “Het management was in 2009 bezig zich te bezinnen over de lokatie in De Meern, waar we toen gehuisvest waren. Daarbij was al snel de conclusie dat verandering hoe dan ook nodig was. Ten eerste omdat de uitstraling van het gebouw niet meer matchte met de uitstraling van wat we als Oracle waren en wilden zijn. Ten tweede omdat we in die periode, mede vanwege een aantal overnames, sterk groeiden. Het gebouw kon die groei echter niet opvangen en was bovendien weinig flexibel. En ten derde, omdat het gebouw arbotechnisch niet meer voldeed voor onze leveranciers en dat speelde met name bij de catering en dus de keuken.”

Vervolgens waren er drie opties: zelf bouwen, het pand in De Meern volledig renoveren of verhuizen naar een andere locatie. “In de zomer van 2009 hebben we gecommuniceerd naar de medewerkers dat we de laatste optie de beste oplossing vonden en dat we kozen voor The Wall. Het was de beste businesscase, bovendien past het in de Oracle-filosofie om te huren in plaats van zelf te bouwen. En The Wall, waarin inmiddels Mediq was gevestigd, was natuurlijk een mooie zichtlocatie.”

Ontmoetingsplek

Vervolgens werd een projectgroep samengesteld om de verhuizing te begeleiden. Roos: “Dit werd getrokken vanuit Real Estate en Facilitair. Facilitair nodigde me uit om deel uit te maken van de projectgroep. Normaal gesproken had er ook iemand vanuit HR aan deelgenomen, maar op dat moment deden we de grootste overname uit de geschiedenis van Oracle – we namen Sun Microsystems over – en daar was HR volledig mee bezig. Ik heb toen vanuit mijn rol de directe contacten met HR onderhouden.”

Vanuit haar discipline – interne communicatie – stelde Roos vervolgens de groep een vraag, die volgens haar essentieel was: ‘Gaan we verhuizen of gaan we meer doen?’ Roos: “In het eerste geval zou interne communicatie pas vlak voor de verhuizing een rol hebben: het communiceren over praktische zaken als verhuisdatum, verhuisdozen, telefoonlijnen et cetera. In het tweede geval zouden we echter gaan kijken naar de rol van het nieuwe gebouw in de werkomgeving van Oracle. Dan zou het waarschijnlijk ook een ander gedrag van de medewerkers vragen. Er is toen voor de tweede optie gekozen, omdat we ons realiseerden dat een pand een andere functie krijgt op het moment dat we de verbinding leggen met de doelstellingen die Oracle met werken wil bereiken. Een pand is dan in feite een ontmoetingsplek waar je allerlei activiteiten doet.”

No Limits

Roos had in dat traject een dubbelrol. Enerzijds was ze verantwoordelijk voor interne communicatie, anderzijds was ze programmamanager van wat nu ‘No Limits’ heet. “We zijn met het management allereerst gaan kijken naar de doelstellingen van de werkomgeving. We praten bij Oracle daarom bewust ook niet over Het Nieuwe Werken. Enerzijds omdat we in De Meern al elementen van Het Nieuwe Werken hadden – een deel van de medewerkers kon al thuiswerken en in dat pand waren er al flexvloeren – en anderzijds omdat Het Nieuwe Werken teveel een hype is. Wij vonden en vinden het veel belangrijker om te kijken naar het DNA van onze organisatie en te kijken naar de aansluiting met de doelstellingen van de werkomgeving. Dat kan leiden tot oplossingen die te maken hebben met Het Nieuwe Werken.” Oracle koos daarom ervoor om het ‘No Limits’ te noemen, een werkomgeving met onbegrensde mogelijkheden. Roos: “Een medewerker die ’s ochtends wakker wordt en besluit om te gaan werken, kijkt waar hij die werkzaamheden het beste kan verrichten: thuis, onderweg, bij een klant of leverancier of op kantoor. En in dat laatste geval: wat is vervolgens op kantoor de beste plek.”

Het management stelde dat de werkomgeving drie duidelijke doelstellingen moest hebben: externe gerichtheid (‘laten zien wat we als Oracle doen en wie we zijn’), het 24/7 faciliteren van iedere vorm van samenwerking en het optimaal faciliteren van de medewerkers. Roos: “Vanuit dat vertrekpunt zijn keuzes voor het gebouw gemaakt. Eén daarvan is dat het gebouw voor iedereen is: voor onze medewerkers, maar ook voor onze klanten, leveranciers en bezoekers. Een ander is dat niemand een eigen plek heeft. En dat uitzonderingen daarop – bij ons HR, Legal en Global IT – goed met argumenten worden onderbouwd. Overigens hebben binnen die drie afdelingen medewerkers geen vaste werkplek.”

Special en priority area

Binnen het pand in The Wall onderscheidt Oracle twee soorten uitzonderingsgebieden: een special area (voor HR, Legal en Global IT) en een priority area. “HR en Legal hebben een special area vanwege de aard van de werkzaamheden – vertrouwelijkheid – en Global IT vanwege de aanwezigheid van servers et cetera. Daarnaast zijn er priority areas: een gebied dat voor een kortere of langere tijd kan worden toegewezen aan een bepaalde groep op project- of tijdsbasis. Zo werkt de afdeling Support grotendeels vanuit huis. Ze hebben echter eenmaal per kwartaal regulier werkoverleg op kantoor. Daarvoor regelen we dan een gebied, zodat ze gegarandeerd bij elkaar zitten.”

De gemaakte keuzes hebben kortom consequenties voor het gebouw, voor het gedrag binnen het gebouw en voor de manier waarop de medewerkers de werkomgeving gebruiken. “Neem de clean desk policy en het digitaal werken. Daarin moet je mensen meenemen. We hebben dat gedaan door een onderscheid te maken in warme, hete en koude informatie. Die laatste kun je na een tijdje weggooien en hoef je niet meer te bewaren. Daar komt bij dat we willen dat mensen waar dan ook kunnen samenwerken en dat kan wel via digitale informatie op servers, maar niet met papier dat in een tas zit.”

Ankerpunten

Binnen het pand in The Wall heeft Oracle drie identiek ingerichte werkvloeren. Roos: “Als je de werkvloer opkomt, kom je eerst op een ankerpunt. Daar vind je de basiszaken: koffie/thee, eventueel een locker, garderobe, printer, kantoorartikelen etc. Vanuit het ankerpunt kies je vervolgens je werkplek: dichtbij het ankerpunt het teamgebied met meer werkplekken per vierkante meter, meer mensen en mogelijk meer rumoer. Verder weg het concentratiegebied: minder werkplekken en ander gewenst gedrag. Binnen deze globale verdeling vind je een grote diversiteit aan werkplekken, voor acht uur lang, maar ook voor kortdurend overleg of om zaken uit te werken.” De projectgroep realiseerde zich terdege dat de veranderingen niet voor iedereen identiek waren. Roos: “Daarom vonden we dat de lijnmanager moest bepalen hoe groot de verandering en de impact daarvan voor zijn team was. Zo was bijvoorbeeld voor salesmanagers digitaal werken geen grote verandering, maar ‘niemand meer zijn eigen werkplek’ wel. En bij Finance – met een eigen kantoor, eigen kasten en een eigen werkplek – was de verandering enorm.”

Tegelijkertijd wijst Roos erop dat ‘verandering’ wel deel uitmaakt van het DNA van Oracle. “Het grote verschil tussen beslissingen opgelegd vanuit het internationale hoofdkantoor aan de structuur van je organisatie en deze, was wel dat de beslissing om onze werkomgeving te veranderen van onszelf kwam. Dat vraagt om een andere power. Het betekent dat het management het volledig moet steunen en voorbeeldgedrag moet laten zien, dat je mensen mee moet nemen in de verandering en dat het een proces is dat niet stopt.” Dat laatste is volgens Roos essentieel: “Het is voor ons een garantie dat het nog steeds leeft en dat het nog klopt met hoe we het 4,5 jaar geleden bedacht hebben. Drie jaar geleden zijn we daadwerkelijk ermee begonnen en sindsdien ontwikkelen we alleen maar door. Vanuit het uitgangspunt dat iedereen een goed gebouw kan neerzetten maar dat het iets anders is om een gebouw goed te gebruiken en goed te blijven gebruiken.”

Een ander uitgangspunt bij Oracle is, dat de werkomgeving niet alleen de verantwoordelijkheid is van Facilitair, maar dat het de verantwoordelijkheid is van de business, dus van iedereen. Roos: “Wij werken ook nog steeds met een Kernteam No Limits met daarin de algemeen directeur, de HR-manager, de IT-manager, de Facilitair manager, een programma-assistent en ik vanuit mijn rol. Dat team komt regelmatig bij elkaar en bespreekt wat nog beter kan. Bijvoorbeeld om tijdens de zomerperiode een verdieping te sluiten omdat die niet nodig is.”

Monitoren

Oracle monitort jaarlijks op twee vlakken. Allereerst een medewerkerstevredenheidsonderzoek, waarbij gekeken wordt naar de de drie doelstellingen. De medewerkers krijgen een vragenlijst en geven op die drie punten hun mening. Daarnaast wordt gekeken naar de bezettingsgraad in uitgebreide vorm. Roos: “Natuurlijk kijken we naar hoe ons pand gebruikt wordt, maar veel interessanter is de vraag of het wordt gebruikt op de manier zoals was beoogd.” Roos vindt het bij het medewerkerstevredenheidsonderzoek opvallend dat het cijfer niet alleen van de oude naar de nieuwe situatie significant (‘een punt’) steeg, maar vooral dat het in de drie jaar erna op hetzelfde hoge niveau bleef. Natuurlijk zijn er ook aandachtspunten. Roos: “Zoals telefoneren. Bij het opstellen van de plannen 4,5 jaar geleden was het mobiel belgedrag van medewerkers anders dan nu. Dat betekent dat er nu aandacht is voor het anders inrichten van ‘belplekken’.”

Uit het onderzoek naar bezettingsgraad kwam naar voren dat vrijwel alle plekken in het gebouw gebruikt worden, op een klein plekje met twee stoelen na. “Dat is geen toeval, want we hebben de inrichting ook gebaseerd op de activiteiten die medewerkers in het oude pand verrichtten en op hoe ze dat deden.” Daardoor sneuvelde de bibliotheek. “We ontdekten namelijk dat medewerkers de activiteiten die we daar voorzien hadden, geconcentreerd werken, thuis deden of in een cockpit.”

Roos ziet dat sinds de verhuizing naar The Wall er meer mensen naar kantoor komen. “De diversiteit van medewerkers die naar kantoor komen is vele malen groter dan in oude situatie. Omdat het een plek is die energie geeft, maar ook omdat je weet dat er altijd mensen te ontmoeten zijn.” Tegelijkertijd is er ook aandacht voor verantwoord werkgeverschap. Roos: “Door aandacht te besteden aan de gezondheid van werknemers, bijvoorbeeld door deskbikes en het stimuleren van traplopen. Maar ook door lijnmanagers duidelijke afspraken te laten maken met medewerkers over bereikbaarheid en beschikbaarheid en over te behalen resultaten.”

‘Trotsen’ en ergernissen

Volgens Roos zijn er gedurende de drie jaar in The Wall geen ingrijpende wijzigingen doorgevoerd. Wel wordt No Limits steeds verder doorontwikkeld. Roos: “Daarbij kijken we naar de ‘trotsen’ en de ergernissen. Een van de ‘trotsen’ is flexibiliteit en de manier waarop we mogen en kunnen werken. Een ander is de uitstraling van dit gebouw. En een derde is de grote diversiteit aan werkplekken binnen het gebouw.” Een van de ergernissen noemde Roos al, het telefoneren. “De twee anderen zijn claimen en vergaderen.” Ze legt uit: “Met claimen bedoel ik dat mensen als je het niet blijft herhalen toch geneigd zijn om hun eigen plek te willen creëren. Dat is niet zo erg bij open werkplekken, maar wel als iemand steeds dezelfde concentratiewerkplek claimt. Bij het vergaderen moet het besef nog meer doordringen dat ruimtes die beter voor overleg met externen – bijvoorbeeld klanten – kunnen worden gebruikt, niet voor interne overleggen moeten worden gebruikt.”

Bij het oplossen van de ergernissen zijn er twee kanten, aldus Roos: functionaliteit en gedrag. “Neem het telefoneren. Daar moet je enerzijds op inspelen door belplekken te creëren en anderzijds door medewerkers aan te spreken en hen bewust te maken van hun gedrag.” Natuurlijk heeft Roos ook nog wensen om het concept nog verder uit te bouwen in The Wall. Roos: “Ik zou graag zien dat je de ‘Oracle Experience’ – wie zijn we als Oracle – nog meer zou voelen in het gebouw. En ik zou graag nog meer gebruik maken van beschikbare technologieën. Zodat medewerkers bijvoorbeeld meteen bij binnenkomst weten waar en welke concentratieplekken beschikbaar zijn. Daar zijn apps voor beschikbaar.” De belangrijkste wens is echter niet-materieel: “Om ook de komende jaren de energie en de scores van medewerkerstevredenheid op hetzelfde hoge niveau te houden. Als je dat namelijk realiseert, kun je ook veel veranderingen in je werkomgeving aan.”