Het ontstaan van een zelfsturende organisatie was voor de gemeente geen vooropgezet plan, maar meer de logische uitkomst van een proces waarin vertrouwen in de medewerkers centraal stond, vertelt Hansen: “Toen de fusiegemeente Hollands Kroon in 2012 ontstond, werden een aantal kernwaarden geformuleerd. Wij wilden ambtenaren die werken met de inwoners en de zelfredzaamheid van inwoners stimuleren. En de gemeente moest streven naar zelfredzame burgers. Vanuit die filosofie kwam alles in beweging. Ons uitgangspunt was: ‘Extern winnen is intern beginnen’. Als we willen dat burgers zelfredzaam worden kan het niet zo zijn dat wij zelf als overheid onze medewerkers heel hiërarchisch aansturen. Als we van onze burgers zelfredzaamheid verwachten moeten onze medewerkers ook zelfredzaam zijn.
Vanuit een aantal kernwaarden, waaronder vertrouwen, bevlogenheid en lef, werden verantwoordelijkheden steeds meer bij medewerkers neergelegd. We begonnen met het afschaffen van tijdschrijven en verlofregistratie en we maakten medewerkers verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Daarna creëerden we het Hollands Kroon Plein. We wilden dat medewerkers zelf vorm konden geven aan de inhoud van hun werk. En we wilden de mobiliteit en de flexibiliteit in de organisatie bevorderen. Op HK Plein kan iedereen klussen plaatsen en mensen kunnen zich voor die klussen aanmelden. Ik had zelf bijvoorbeeld een project voor werving van trainees en ik zocht mensen die daarbij wilden helpen. Ik plaatste een oproep op het HK Plein en mensen die het leuk vonden konden reageren. Het mooie is dat mensen zelf heel goed weten waar ze goed in zijn. Als je ze zelf de keus geeft, dan reageren ze op dingen die ze leuk vinden en die ze goed kunnen. Het gevolg van deze ontwikkeling was dat de functieprofielen de prullenbak in konden, want mensen konden zelf hun eigen functie creëren.
Fouten mogen maken
Een ander gevolg was dat de mensen links en rechts om hun managers heen gingen. Wij merkten dat de medewerkers zo zelfstandig en zelfsturend werden dat de structuur die we hadden niet meer bij de situatie paste. Op dat moment ging de directie zich oriënteren op andere organisatievormen. Op basis van onder andere Semler, Effectory en Buurtzorg Nederland gingen we op zoek naar wat bij ons paste. Zelfsturing is nooit een doel op zich, maar een middel om te komen waar we naartoe wilden. Het is puur ontstaan omdat het bij ons past. Er is ook geen weg meer terug. We hebben gezien dat mensen het heel fijn vinden om zelf verantwoordelijk te zijn. Een van onze kernwaarden is lef, en dat impliceert dat je ook fouten mag maken. Als je mensen die ruimte geeft dan groeien ze, durven ze meer dingen en krijgen ze zelfvertrouwen. We hebben de afgelopen jaren van 40 à 50 mensen afscheid genomen om verschillende redenen. Zo is er altijd een groep die zich niet gelukkig voelt in een organisatie waar geen manager rondloopt die vertelt wat ze moeten doen.”
Toen eenmaal de keus voor zelfsturing was gemaakt, werd van daaruit een plan voor de toekomst gepresenteerd, vertelt Hansen. Het plan moet in 2018 resulteren in een organisatie met drie directieleden en 30 à 40 zelfsturende teams. De weg naar die nieuwe situatie is zorgvuldig uitgestippeld. De gemeente is begonnen alle processen te beschrijven. Samen met medewerkers werden volgens een lean systematiek alle stappen in beeld gebracht. Nieuwe teamprofielen worden op HK Plein geplaatst en iedereen kan daarop reageren. Hansen: “Mensen kunnen zelf kiezen in welk team ze willen werken, en we helpen ze na te denken over de keuzes. We kijken samen waar hun talenten zitten en wat ze leuk vinden. Of ze bijvoorbeeld houden van klantcontacten, van projecten of van uitzoekwerk. We hebben gemerkt dat in elk nieuw zelfsturend team altijd wel iemand reageert uit een totaal andere hoek. De mobiliteit in de organisatie is enorm toegenomen. Die mobiliteit zit ‘m niet in een of ander mobiliteitsbureau, het gaat erom dat je mensen helpt om in hun hoofd flexibeler te worden en nieuwe dingen te proberen. Als we een groep hebben van minimaal vijf en maximaal negen mensen met de juiste motivatie, dan zitten ze in een zelfsturend team. We noemen dat een Pit. Maar in de praktijk ben je niet vanaf dag één een team. We hebben daarom goed nagedacht hoe je zo’n zelfsturend team wordt. Om te beginnen vullen alle medewerkers een Insight Discovery profiel in. Vervolgens gaan ze op een tweedaagse. Dat is spannend, want dat hebben ze nog nooit gedaan. Samen met twee externe begeleiders leggen ze daar de basis voor het team: ‘Wie ben ik, wat zijn mijn talenten, wie ben jij, wie zijn wij als een team’. Dat soort vragen. Het gaat om de verbinding tussen de mensen.”
Helemaal happy
Hansen vervolgt: “Ze komen meestal helemaal happy terug, maar dan begint het pas. De eerste opdracht is het maken van een plan van aanpak op basis van een meetlat met punten waar elk team zich aan moet houden. Het gaat om punten als ‘Alle communicatie naar buiten moet up-to-date zijn en op tijd op de site staan’ en ‘mails moeten binnen drie dagen beantwoord worden.’ Hun plan presenteren ze aan de directie. Als de directie akkoord is krijgen ze een HK Oké stempel, een tattoo en een taart. Vervolgens kunnen ze beginnen.”
De teams werken vervolgens autonoom en regelen alles zelf. Er zijn diverse hulplijnen en digitale handboeken met informatie over zaken als budgetteren en werving. Hoe een team de taken verdeelt of beslissingen neemt mogen ze zelf bepalen. Ook alle HR-taken voeren de teams zelf uit. Een HR-afdeling is er niet meer. Er is een eHRM-systeem waarmee ze alles zelf kunnen regelen. Verlof vragen hoeft ook niet meer. De organisatie werkt volledig resultaatgericht en werkt niet meer op uurbasis. Als iemand een dag thuis is is dat prima, zolang het werk maar op tijd af is. De traditionele beoordelingscyclus is vervangen door een app. Hansen legt uit: “Mensen kunnen elkaar waarderen met die app. Alle medewerkers moeten vijf waarderingen per vier maanden verzamelen en er wordt gewaardeerd op kernwaarden, competenties, werk en de meetlat. Individuele waarderingen monden uit in een teamwaardering. Je kunt bijvoorbeeld een collega waarderen op de kernwaarde bevlogenheid. Uiteindelijk ontstaat zo een score. We hebben een bekroningskast waar mensen cadeaus kunnen uitzoeken. Als een team 80 of 100 procent scoort dan kunnen ze een weekend Barcelona winnen, of met elkaar uit eten.”
Volledig zelfsturend
Inmiddels zijn de gevolgen van deze radicaal nieuwe manier van organiseren zichtbaar, ook voor inwoners en ondernemers in Hollands Kroon. “Neem als voorbeeld ons meldingenteam”, zegt Hansen: “Die zijn volledig zelfsturend en werken met een iPad vanuit huis. Als er een melding van een burger komt pakken ze die op en regelen ze het onderling. Vroeger duurde het zes maanden voordat een gemiddelde melding was opgelost. Nu duurt het drie dagen. Een ander voorbeeld gaat over een bedrijfsverplaatsing. Het bedrijf had daar 12 maanden voor ingecalculeerd vanwege alle administratieve zaken en de vergunningverlening. Wij gaven de vergunning binnen vier maanden af. Besluiten gaan niet meer over allerlei lagen. Mensen zijn zelf verantwoordelijk en kunnen zelf creatieve oplossingen vinden. Daardoor gaat alles veel sneller.”
Net als zelfsturende ‘voorlopers’ in andere niches mag ook de gemeente Hollands Kroon zich verheugen in grote belangstelling. Liefst 170 bedrijven en organisaties bezochten vorig jaar de gemeente om te leren van de ervaringen. Zelf kan Hansen niet meer terug, zegt ze: “Ik ben echt zwaar verpest en zou nooit meer in een traditionele organisatie kunnen werken waar managers vertellen wat ik moet doen. Ik vertel andere gemeenten altijd dat zelfsturing geen doel op zich moet zijn, maar een middel om ergens te komen. En het is heel zakelijk hoor: iedereen heeft heel veel vrijheid, maar het is absoluut niet vrijblijvend. Wij hebben ervaren dat we uiteindelijk voor onze medewerkers en onze burgers echt verder komen als je een directie hebt die er echt in gelooft. Dat is wel een voorwaarde. Een andere voorwaarde is dat je vasthoudt aan waar je voor staat. Je moet blijven uitleggen en communiceren waar je mee bezig bent, een rechte rug houden en niet afwijken van de visie. Het is echt een visiegedreven verhaal.”
