Betrek alle disciplines bij ontwikkelen nieuwe pensioenregeling

Dorine Wekking stond samen met haar team voor de uitdaging om vijf pensioenregelingen terug te brengen tot één regeling. Met als doelstellingen: stabiele en voorspelbare kosten, vereenvoudiging en standaardisering, een betere verdeling van het pensioenbudget over de medewerkers en toekomstbestendigheid. “Pensioenen komen vaak bij de CFO terecht omdat het om veel geld gaat en omdat het een complexe materie is. Het is echter een belangrijke arbeidsvoorwaarde en daarmee een onderwerp waarin HR  de lead moet nemen om ervoor te zorgen dat het aansluit op het HR-beleid.  Bovendien staat het onderwerp hoog op de maatschappelijke agenda. Mijn oproep aan HR-collega’s is om zich echt te verdiepen in de pensioenmaterie: het is weliswaar ingewikkeld, maar ook erg relevant!”

De uitdaging waarvoor Aon zich gesteld zag was niet mals. De pensioenlast werd steeds hoger en de aard van de regelingen maakte de kosten onvoorspelbaar. Het was daarom een belangrijke voorwaarde om de regeling zo te hervormen dat de kosten op lange termijn gedragen zouden kunnen worden. “We kwamen bovendien uit een situatie waarin het budget dat we hadden niet evenwichtig was verdeeld”, zegt Wekking. “Vooral als gevolg van het feit dat de bestaande regelingen sterk uiteenlopend waren. Er waren niet alleen vijf verschillende regelingen, maar ook drie uitvoerders. We hadden alle smaken in huis: eindloon- en middelloon-regelingen, een cdc-regeling en een dc-regeling voor nieuwe medewerkers: het deelnemersbestand is heel divers. Ook belangrijk was het gegeven dat wij zelf (AonHewitt) pensioenadviseur zijn. Dat betekent dat de groep waarvoor wij aan het werk waren zeer deskundig was. Ze dachten ook constructief mee. Het is immers de materie waar ze zich dagelijks mee bezig houden.”

Uitgangspunten gedefinieerd

Tijdens het traject zijn een aantal stappen genomen die bepalend waren voor het uiteindelijke succes. “We hebben allereerst gekeken naar de positie van pensioen als onderdeel van de gehele arbeidsvoorwaarden propositie.  We hebben daartoe een aantal uitgangspunten gedefinieerd. Bijvoorbeeld met betrekking tot de vraag hoe je als werkgever om wilt gaan met het spanningsveld tussen zorgplicht en eigen verantwoordelijkheid. Wij willen absoluut een belangrijke basis voor toekomstig inkomen bieden. Wij hebben gekozen voor een premievrij pensioen met de mogelijkheid bij te sparen in plaats van een fiscaal gemaximeerde regeling met een bijdrage van de deelnemers. De wens om te komen tot een regeling met voorspelbare lasten heeft ons doen kiezen voor een dc-regeling. Dit betekent meer keuzevrijheid om de premie te beleggen. Onze zorgplicht hebben we mede ingevuld door een nabestaandenpensioen voor alle deelnemers te verzekeren en een garantieproduct te bieden. Het unieke van de garantieregeling is dat medewerkers jaarlijks de mogelijkheid krijgen om te kiezen voor een gegarandeerd pensioen. Om de overgang te faciliteren zijn we altijd uitgegaan van een zoveel mogelijk gelijkwaardige regeling. Vooral voor de medewerkers met een eindloon- en middenloonregeling zou er veel veranderen. Het geheel wilden we onderbrengen bij één uitvoerder.”

Stakeholder-analyse

Toen de contouren van het nieuwe pensioenproduct helder waren volgde een tweede belangrijke stap, vertelt Wekking: “Om de slag  van vijf regelingen met drie uitvoerders naar één regeling met één uitvoerder goed te maken, hebben we een uitgebreide stakeholder-analyse gemaakt, waarin de OR werd betrokken. Die stakeholder-analyse was, gezien bovenstaande complexiteit en veranderende wetgeving echt kritisch om inzichtelijk te maken welke juridische positie iedere afzonderlijke stakeholder heeft. Maar ook om tijdens het veranderproces ervoor te zorgen dat iedere stakeholder tijdig betrokken werd bij de besluitvorming. Het is in de beginfase belangrijk om dit goed in kaart te brengen en biedt houvast.”

Communicatiestrategie

Een volgende kritische succesfactor was de communicatie. Dorine Wekking: “We hebben een communicatiestrategie ontwikkeld en dat heeft erg goed gewerkt. De sleutel van de strategie was het starten met de communicatie ruim voordat het project inhoudelijk volledig was afgerond. Het is meer dan het wijzigen van een arbeidsvoorwaarde. We hebben de veranderingen gebruikt om de mensen aan de hand te nemen en bewuster te maken van hun pensioensituatie. Het is belangrijk dat medewerkers in een vroeg stadium begrijpen wat hun pensioen inhoudt. Wij zien dat ook als een verantwoordelijkheid voor de werkgever om bij te dragen aan dat bewustzijn van de persoonlijke, financiële  situatie. We hebben onder andere de site www.mijnaonpensioen.nl gelanceerd. Als de medewerkers op deze site inloggen komen ze bij hun persoonlijke pensioengegevens terecht, inclusief informatie over de tot 1 januari 2014 op hen van toepassing zijnde regeling. Met een on-track tool kunnen ze zien wat hun eigen situatie is en krijgen ze tips om deze situatie te verbeteren. Mede door deze site en de on-track tool ging het onderwerp pensioen leven voordat de transitie in gang werd gezet.

Om uit te leggen wat de verschillen tussen de nieuwe regeling en de oude regelingen zijn, hebben wij een aantal ‘pensioenspecials’ uitgebracht. We kozen er bewust voor om deze specials naar het huisadres van de medewerkers te sturen zodat pensioen een onderwerp zou worden aan de keukentafel. Pensioen is tenslotte ook belangrijk voor de (eventuele) partner. In de specials hebben we ook de achtergrond van de veranderingen toegelicht en aandacht besteed aan de maatschappelijke ontwikkelingen. We hebben de verschillende fases van het traject toegelicht, en een FAQ opgesteld. Zo wisten de medewerkers precies hoe het traject eruit zou gaan zien.”

Consensus

“De volgende stap was het indienen van een instemmingsverzoek bij de OR,” vertelt Dorine Wekking. “Wij hebben gekozen voor het onderbrengen van de dc-regeling bij een verzekeraar en daardoor hadden wij instemming nodig van de OR. Aangezien de wijziging tevens een aanpassing van de individuele arbeidsovereenkomst betreft, – wij hebben geen cao-, was individuele instemming van alle medewerkers nodig.

Een van de onderdelen van het nieuwe plan was dat de medewerkers nu zelf meer keuzes moesten gaan maken: al dan niet bijsparen, extra nabestaanden pensioen, of de keuze te maken voor de garantievariant. Het overleg met de ondernemingsraad heeft er toe geleid dat we de medewerkers gesprekken met financiële adviseurs zullen aanbieden om hulp te bieden bij het maken van dergelijke  keuzes. We hebben vervolgens afgesproken dat deze gesprekken ingepland kunnen worden rond zogenaamde ‘life-events’ bijvoorbeeld bij huwelijk, rond je vijftigste en met name vlak voordat je met pensioen gaat om te ondersteunen bij de aankoop van pensioen.

Begin oktober hadden we instemming van de OR. We waren al eerder gestart met het proces van de selectie van  een uitvoerder. Bij de keuze voor een nieuwe uitvoerder hebben we niet alleen gekeken naar de pensioen technische kant, maar ook naar de implementatiekracht: betrokkenheid van het team en de  kwaliteit van de communicatie was cruciaal voor een vlekkeloze implementatie. We hebben die implementatie-thema’s ook meegewogen in het keuzeproces.

Naast de genoemde succesfactoren – intensieve betrokkenheid van de gehele organisatie, stakeholder-analyse, goede communicatie – was er nog een element dat onmisbaar was bij een goede uitrol van de nieuwe regeling. Misschien wat minder fancy, maar volgens Dorine Wekking wel van groot belang: “Het is gewoon veel rekenwerk”, vertelt ze: “We hebben veel scenario’s doorgerekend om te komen tot een gelijkwaardige regeling op basis van dc: de impact van de nieuwe dc-regeling ten opzichte van zijn/haar oude regeling is immers voor iedere medewerker anders. Daarom hebben we voor iedere medewerker een afzonderlijke berekening gemaakt en het eventuele waardeverschil gecompenseerd. Consensus over de te hanteren uitgangspunten bij deze individuele vergelijking is hierbij enorm belangrijk gebleken.”

Voorlichtingsbijeenkomsten

Toelichting op de nieuwe regeling door middel van een vergelijking met de oude regeling was een van de belangrijkste onderwerpen tijdens de bijeenkomsten die voorafgaand aan de implementatie van de nieuwe regelingen werden georganiseerd. Want ook dat hoorde bij het zorgvuldige communicatietraject. Wekking: “Daarnaast kon iedereen in een individueel pensioengesprek vragen stellen. We hebben in een periode van  twee weken bijna 40 bijeenkomsten georganiseerd om al onze 1.700 medewerkers te informeren. We hadden de medewerkers ingedeeld op basis van hun oude regeling om daarmee de voorlichting zo goed mogelijk te laten aansluiten bij mogelijke vragen. De opkomst was enorm hoog. Tijdens de bijeenkomsten zijn veel vragen gesteld over het nabestaandenpensioen, de compensatieregeling en het individuele instemmingsproces. Om praktische redenen hadden we gekozen voor stilzwijgende instemming met een bezwaarprocedure. We hebben duidelijk gemaakt dat wanneer een individueel bezwaar zou leiden tot een aanpassing van de uitgangspunten, deze aanpassing voor iedereen zou worden toegepast. Er hebben inderdaad medewerkers gebruik gemaakt van deze bezwaarprocedure en dit heeft tot een aanpassing geleid, die we vervolgens voor iedereen hebben toegepast. Het is belangrijk om transparant te zijn over het hele proces, en dus ook over eventuele aanpassingen.”

Samenwerking

Een laatste belangrijke succesfactor wil Dorine Wekking nog wel noemen: samenwerking ”Draagvlak en samenwerking hebben ertoe geleid dat deze complexe transitie zich soepel heeft voltrokken.”vertelt ze: “Dit kwam ook op een mooie manier tot uiting tijdens de voorlichtingsbijeenkomsten waar zowel de business leaders als de OR  aan hebben bijgedragen. Achteraf is gebleken dat tijdig communiceren en transparantie over het proces en de uitgangspunten in grote mate hebben bijgedragen aan het creëren van draagvlak voor deze strategische verandering. Het serieus nemen van alle vragen van medewerkers en de moeite nemen om die persoonlijk te beantwoorden is zeer gewaardeerd en heeft zeker bijgedragen aan het soepele verloop. 

Als ik terugkijk vind ik het uniek dat we in zo’n korte tijd deze significante verandering  hebben gerealiseerd, dit is typisch een onderwerp waar lang aan gewerkt wordt. Het heeft daarbij zeker geholpen dat we die duidelijke datum van 1 januari hadden gesteld. Op deze datum moesten we over en als die tijdsdruk er is kun je veel meer realiseren dan je denkt.” Dorine Wekking is tevreden over de timing van het traject: “Het is maatschappelijk een belangrijk onderwerp en ik ben blij dat wij deze transitie in 2014 hebben gerealiseerd. Dit heeft ons een voorsprong gegeven bij het implementeren van de nieuwe wetgeving per 1 januari 2015. Nu we nog maar één regeling hebben is dat voor ons veel makkelijker.”