Customers will never love a company until the employees love it first. Deze quote van leiderschapsexpert Simon Sinek weerspiegelt perfect de visie van hoofd strategieconsultant Sascha Becker van bureau PROOF en Interim Professional Change & Employee Experience Wenda Bolink over de manier waarop organisaties zouden moeten omgaan met hun medewerkers. “Medewerkers zijn nog belangrijker dan je klanten,” stellen zij dan ook.
“Als je organisatie jou in staat stelt elke dag succesvol te acteren, voel je je beter en doe je nog beter je best. Een klant voelt dat. Dat betekent dat wie focust op de belangrijkste asset van de organisatie, de medewerker, focust op het creëren van business value.” Bolink en Becker maken zich dan ook hard voor het ‘creëren van een awe-inspiring employee experience’. “Een organisatie heeft een bepaalde cultuur. Als organisatie moet je zoeken naar dát talent dat exact daarbij past. Talent met de juiste mindset.”
War for talent
Aandacht voor de totale employee journey levert veel op. Meer omzet, minder verloop en minder verzuim bijvoorbeeld. Bovendien ben je aantrekkelijk voor nieuw talent. Gecombineerd met een toenemende wereldwijde schaarste aan talenten, maakt dat iedere organisatie gedwongen is te investeren in de employee experience. Maar hoe pak je dit aan? Bolink: “Een sterke reputatie begint intern. Neem daarom allereerst je bestaande talenten mee in je plannen en zorg voor intern alignment. Binnen moet je namelijk waarmaken wat je buiten belooft.
“Voor je klanten maken je medewerkers het verschil. Een sterke reputatie zorgt voor tevreden en loyale klanten. En dat levert de organisatie op de lange termijn business value op. Neem daarbij een voorbeeld aan de customer journey van de marketingprofessional: zet als organisatie de employee journey structureel op de agenda en speel voortdurend in op de wereld in verandering; de wisselende wensen, behoeftes en trends.”
Employee journey
Zijn de interne medewerkers aligned, dan volgt het aantrekken van nieuw talent – de eerste fase van de employee journey, die al begint voordat iemand in dienst is. Becker: “De eerste indruk is van groot belang voor je positionering als werkgever. Schets daarom een beeld van het werken bij je organisatie dat klopt met je identiteit en dat aansluit bij de corporate uitstraling en marketinguitingen. En vertel wat je je potentiële medewerkers te bieden hebt: wat je propositie is aan nieuw talent, de Talent Value Propositon. Vertel vervolgens tijdens het sollicitatieproces hoe mensen in jouw organisatie met elkaar omgaan, waar het bedrijf voor staat en wat de sollicitant en de werkgever van elkaar kunnen verwachten. Het gaat om wederkerigheid.”
De tweede fase vangt aan vanaf het moment dat het talent in dienst is. “De eerste werkdag zegt al veel over het verloop van het dienstverband,” vervolgt Becker. “Zorg voor een goed ontvangst en wees er zeker van dat alles voor je nieuwe collega is geregeld. Zorg ook voor begeleiding daarna: betrek je medewerkers proactief bij relevante ontwikkelingen binnen de organisatie, zodat ze kunnen meedenken en actief een bijdrage kunnen leveren.” Uiteraard kan een medewerker na verloop van tijd besluiten te vertrekken, fase drie. “Ga ook dan actief de dialoog aan. Vraag wat de medewerker vond van zijn employee experience en de organisatie, wat hij eraan waardeerde en waar hij verbeterpunten ziet. Zorg dat hij de organisatie met een goed gevoel verlaat, zodat hij ambassadeur blijft.”
HR als voortrekker
Van het creëren van een sterk werkgeversmerk tot onboarding, van leiderschap tot beloning, omdat HR bij elke fase van de employee journey betrokken is, moet ze een voortrekkersrol vervullen bij het bevlogen maken en houden van medewerkers. Bolink: “Dat kan door de intrinsieke motivators van medewerkers te ondersteunen, zoals hun behoefte aan autonomie, om bij te dragen aan het doel, en om hun talenten in te zetten en te verbeteren zodat ze de beste versie van zichzelf zijn en hiervoor erkenning te krijgen. Daarvoor is het belangrijk dat je als organisatie een sterk verhaal hebt en je belofte kunt nakomen: weet waarvoor je staat en gaat als organisatie. Wat is je bestaansrecht, identiteit en ambitie, en wat heb je te bieden?”
HR moet daarom zorgen voor commitment van de top. Becker: “Dat betekent dat de CHRO onderdeel van de board is. Verdiep je in de business, word er onderdeel van, praat met de CEO over waar je als organisatie naartoe wilt werken. Wat is de korte- en langetermijnvisie, wat heb je nodig, tijdelijk en op de lange termijn, en wat betekent dat voor de manier waarop je tegen resources en mensen aankijkt?
“Zorg als HR-directeur voor een people vision, weet wat de kijk van de organisatie is op de medewerkers. Heb je dat commitment, werk dan samen met de communicatieafdeling aan de verdere invulling en uitwerking van de employee journey. Bij een goede samenwerking kunnen HR en communicatie elkaar versterken en aanvullen, waarbij communicatie faciliteert en HR nadenkt over de producten die in de etalage kunnen worden gezet en deze uiteindelijk gaat vormgeven op basis van de behoeftes, wensen en eisen van de organisatie en medewerkers. Daarbij gaat het om de visie, niet om de tools. We moeten dus afstappen van kortetermijntooling.”
Optelsom contactmomenten = employee experience
Organisaties kunnen aan een zestal factoren werken om de employee experience te verbeteren: Leiderschap, Interne communicatie, Duurzame inzetbaarheid, Leren en ontwikkelen, Empowering environment, en Social dynamics. In de journey heeft een organisatie een groot aantal contactmomenten met haar talenten. In fase 1, oriënteren en solliciteren, is dat zichtbaarheid van het werkgeversmerk en preboarding. In fase 2, werken bij de organisatie: onboarding en cross-/reboarding. In fase 3, uitstroom: op goede wijze afscheid nemen en het organiseren van alumni-activiteiten. De optelsom van de contactmomenten is de employee experience. (zie model)
Fase 1: oriënteren
De eerste fase betreft het oriënteren en solliciteren van een potentiële medewerker. Die kan met een organisatie in contact komen door een bezoek aan de werken bij-site. Ook belangrijk zijn de inzet van social media, beurzen, advertenties en posters.
Case oriënteren: Dura Vermeer
Het van oorsprong traditionele bouwbedrijf Dura Vermeer wil tot de top 3-vernieuwers in de bouw behoren. Daarvoor zoekt zij starters en professionals Bouw en Civiele Techniek. Een schaarse doelgroep en dus een uitdaging. Met een sterk werkgeversmerk wil zij deze talenten aantrekken. In de campagne ‘Maar wat kan jij?’ zet PROOF projecten met een landelijke uitstraling centraal en zoomt in op het unieke karakter. In de uitingen maakt ze een onderscheid tussen starters en professionals. Het verhaal van Dura Vermeer vertelt ze via posters, banners, de werken bij-site en de vloggers ‘De Durvers’ die op social media projecten belichtten. Maar ook met merchandise in de vorm van speciale T-shirts en de Dura Vermeer-leaseauto voor degenen die bij hen aan de slag gaan. Maar wat kan jij? is zo de succesvolle eerste stap naar een compleet afgestemde employee journey.
Fase 2: werken bij
Eenmaal aan boord is het belangrijk dat de nieuwe medewerker continu in zijn keuze wordt bevestigd. Dat betekent dat het verhaal van de organisatie betekenis krijgt en in het vervolg van zijn journey wordt onderschreven. Door een inspirerende werkomgeving met slimme systemen en structuren. Met een prettige cultuur die zijn prestatie stimuleert. Door de top en leidinggevenden die het goede voorbeeld geven. En doordat hij zich continu kan blijven ontwikkelen. Zodat de nieuwe medewerker zijn bijdrage wil en kan leveren. Zo versterken medewerker en werkgever elkaar.
Case werken bij: VGZ Zorg
De coöperatie VGZ, tweede zorgverzekeraar van Nederland, richt zich tot PROOF met de vraag hoe ze voor een aligned workforce kan zorgen, met de medewerkers als trotse en betrokken ambassadeurs. Om dit te bewerkstelligen, betrekt PROOF allereerst de medewerkers bij de nieuwe positionering Zinnige Zorg, want alleen als zij weten wat Zinnige Zorg inhoudt, kunnen ze daaraan bijdragen. Binnen beginnen is buiten winnen. Te starten bij de top. Daarbij worden vier fases gedefinieerd: luisteren, beseffen, waarderen, uitdragen. Sneller dan verwacht is de organisatie er klaar voor om Zinnige Zorg ook expliciet naar buiten toe te claimen. Zelfs de externe pay-off wordt aangepast.
Fase 3: uitstroom
Om welke reden een medewerker de organisatie ook verlaat, je wilt dat hij dit met een goed gevoel doet. Het is daarom belangrijk om goed uit elkaar te gaan. Ook kan de organisatie bepalen of, en zo ja hoe, zij in contact wil blijven met oud-medewerkers. Een medewerker die zich betrokken en gewaardeerd heeft gevoeld, zich verbonden voelt met het verhaal van de organisatie en de kans heeft gekregen daaraan mede vorm te geven, blijft een goede ambassadeur – en potentieel een waardevolle relatie – ook als hij is uitgestapt.
Becker: “Om welke reden iemand ook vertrekt, bij elk afscheid gaat het om respect. Als de vertrekkende medewerker het gevoel heeft dat er op een respectvolle manier met hem is omgegaan, is het een goed afscheid.”
In hun boek ‘The employee journey’ geven Wenda Bolink en Sascha Becker antwoord op de vraag hoe je als organisatie talent optimaal kunt benutten.
Tips & tricks
- Breng met de employee journey de belangrijkste contactmomenten in kaart en ontdek waar de employee experience kan worden verbeterd. Dit helpt HR en communicatie om prioriteiten te bepalen.
- Gebruik de belofte aan medewerkers als vertrekpunt voor de gehele employee journey. En zorg ervoor dat deze belofte in elk contactmoment wordt bevestigd.
- Een belangrijke randvoorwaarde: commitment en support van de top. Die moet geloven in het investeren in de employee journey en hem prioriteit geven, anders heeft het weinig zin om aan de slag te gaan.
- Zorg dat de basis op orde is. Je kunt nog zo’n mooie belofte aan medewerkers formuleren, die is niets waard als je hem niet kunt waarmaken.
- Zorg voor een heldere people vision: zet je medewerkers op nummer één, twee en drie. Dan pas de klant. Het is de medewerker die de klant op één zet.
- Benader je organisatie als een vijfsterrenhotel, je medewerkers zijn je gasten. Hoe zou je je gasten behandelen?
- Bouw aan een continue samenwerking tussen HR, communicatie, de business en je leidinggevenden om de people vision tot leven te brengen.
- Begin binnen. Neem eerst je bestaande talenten mee in je plannen en zorg voor intern alignment: binnen moet je waarmaken wat je buiten belooft.
Wenda Bolink is Interim Professional Change & Employee Experience, Sascha Becker is bij PROOF werkzaam als head of strategy en programmamanager. Zij houden zich bezig met de strategie voor- en de implementatie van trajecten die (in)direct bijdragen aan een optimale employee experience.
