‘Wie de komende tijd ziet als terugkeer naar kantoor, mist het grotere geheel’

Heus niet elke benoeming verdient een eigen persbericht. Maar de benoeming van de 30-jarige Shanna Bosmans als allereerste Chief Hybrid Officer van het land was begin april voor Microsoft in elk geval wel voldoende aanleiding om dit met de wereld te delen. Net als enige weken later de Work Trend Index, een groots opgezet onderzoek naar hoe er (post-corona) gewerkt wordt op de Nederlandse werkvloer. Belangrijkste conclusie daaruit: na meer dan een jaar experimenteren met hybride werk, staan veel bedrijven nu op een langverwacht breekpunt. Ze willen de manier van werken die tijdens corona ontstaan is nu toekomstbestendig maken. Maar hoe pakken ze dat het beste aan? Bosmans heeft daar gelukkig wel zo haar ideeën over.

Je stelt dat leidinggevenden een nieuw werkmodel moeten creëren rond de drie P’s: People, Places en Process. Waarom deze driedeling?

“Mijn team helpt bijna elke dag organisatieleiders hun mensen klaar te stomen voor de toekomst van werk. We bestuderen gegevens, luisteren naar de wensen en behoeften van de medewerkers en reageren op wat wel en niet werkt. Een transitie naar hybride werken blijkt daarbij een enorme uitdaging. Voor elke leider en elke organisatie. Ook voor ons, terwijl wij dit traject al vóór de pandemie hadden ingezet voor 160.000 mensen over de hele wereld en hier in Nederland ongeveer 1.500 medewerkers. We weten dat geen enkele organisatie alle antwoorden zal hebben, maar vanuit onze ervaring weten we dat iedereen erop vooruit gaat als we met elkaar delen wat we hebben geleerd.
Wij zien in dit hybride tijdperk dat – meer dan voorheen – verschillende gebieden van elkaar afhankelijk zijn en elkaar versterken. Van HR tot IT, en van  facilitair tot operatie. Dat komt volgens ons dan samen in People, Places en Processes.”

Maar hoe hangen die drie elementen dan met elkaar samen?

“Over People: om mensen te helpen gedijen in een hybride werkomgeving, moeten we hun hele ervaring heroverwegen – van vastgeroeste werkpatronen doorbreken tot en met talent aantrekken en behouden en meer flexibiliteit bieden. Wat dat laatste betreft: iedere werknemer is uniek en functioneert optimaal als hij of zij kan werken op een manier die het beste past bij zijn of haar persoonlijkheid en omstandigheden. En op het moment van de dag waarop dat het beste uitkomt. Dat is voor iedereen verschillend. Asynchroon werken biedt hier ongekende mogelijkheden.
Bij Places gaat het om het overbruggen van de kloof tussen fysiek en digitaal, en het meebewegen met de behoeften van werknemers. Digitale verbinding is belangrijk, maar fysieke samenkomst blijft een functie houden. Die fysieke plekken moeten we wel aanpassen en in dienst stellen van een nieuwe manier van werken, en dus gericht zijn op verbinden, samenwerken en innoveren.
En dan tot slot Processes: dat is denk ik de spannendste. De verschuiving naar hybride werk geeft organisaties een unieke kans belangrijke bedrijfsprocessen op gedurfde, nieuwe manieren te transformeren. Wie de komende maanden alleen maar ziet als ‘een terugkeer naar kantoor’, gaat voorbij aan het grote geheel. Het is beter om in plaats daarvan tijd te nemen om digitale transformatieprocessen te identificeren en deze processen prioriteit te geven, en gebruik te maken van wat je het afgelopen jaar hebt geleerd. Als je dat niet doet, doet de concurrentie dat wel. Daarnaast moet je handvatten creëren voor managers in de hybride werkomgeving om hun werknemers te managen, te coachen en in staat te stellen om maximaal gebruik te maken van flexibiliteit in hun werk. Met het welzijn van die medewerker daarbij centraal.”

Kun je een praktijkvoorbeeld geven van wat zo’n model voor voordeel heeft?

“Op het gebied van People creëren we bijvoorbeeld templates voor managers om teamafspraken te maken. En als het gaat om Places zetten we onze pre-pandemische ontwerpfilosofie op zijn kop door vergaderruimtes juist te ontwerpen voor de mensen die níet in de kamer zijn. Via technologische innovaties geven we zo iedereen een plaats aan tafel zodat ze volledig kunnen deelnemen, waar ze ook zijn.”

Je bent de eerste Chief Hybrid Officer in Nederland, stelt Microsoft. De eerste van velen, denk je?

“We moeten inzien dat de enige manier waarop een bedrijf tegenwoordig succesvol kan zijn, is door werknemers de mogelijkheid te geven om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe ze werken, in harmonie met hun persoonlijkheid en levensstijl. Wij geloven daarom dat hybride werken in de toekomst de norm wordt. Maar daarnaast geloven wij vanuit onze growth mindset ook dat het delen van onze aanpak met andere organisaties kan helpen de aanpak te bepalen. Ik merk zelf dat veel organisaties de behoefte hebben om van elkaar te leren. Daarom deel ik graag met hen hoe wij hybride werken aanpakken, met praktische handvatten en inzichten die wij zelf opdoen op onze reis.
Een van de nieuwste inzichten vanuit ons net gelanceerde onderzoeksrapport is dat niet alleen het hoe, waar en wanneer van werk verandert, maar ook het waarom. We kunnen de veranderingen die elke werknemer in deze pandemie heeft ondergaan niet onderschatten – impact op de psyche en heroverweging van de rol die werk in hun leven speelt. Het is cruciaal dat we beseffen dat de medewerkers die in 2020 naar huis gingen niet meer dezelfde mensen zijn als de medewerkers die in 2022 weer op kantoor komen.
Om klaar te zijn voor de toekomst van het werken, moeten organisaties een transformatie doormaken waarin ze hun medewerkers centraal stellen. De focus verschuift van medewerkersproductiviteit naar medewerkers-ervaring. Eenzelfde soort verschuiving als die van bedrijven die zich voorheen alleen op economische groei richtten en nu meer kijken naar duurzame groei. Hierdoor kunnen we hopelijk op een meer betekenisvolle manier naar werk kijken.”

Jullie zien asynchroon kunnen werken als een pijler van dat nieuwe werken. Waarom is dit (nu) zo belangrijk?

“Hybride werk is een combinatie van vier stijlen van werken (zie matrix). Vroeger hoefden we vaak maar een of twee van deze manieren te faciliteren. Nu moeten we alle vier manieren faciliteren om alle manieren waarop mensen samenwerken mogelijk te maken op welke plek of op welke tijd dan ook. Gelukkig hebben we nu ook, meer dan ooit tevoren, de technologie die ons in staat stelt om op een later tijdstip een bepaalde presentatie terug te kijken. Door bijvoorbeeld automatische transcriptie aan te zetten kun je heel makkelijk met steekwoorden terugzoeken in de opname waar het voor jou relevant wordt, en dit dus snel maar ook op een eigen moment terugluisteren. Tegelijkertijd kun je ook via de Teams-chat iets vragen en pas op een later moment hierop een reactie krijgen.
Als we willen wegkomen van het gevoel de hele dag in meetings te zitten, moeten we goed nadenken over welke activiteit we willen uitvoeren en welke manier van werken daar het beste bij past.
Het is belangrijk dat leiders, managers en werknemers begrijpen dat we niet langer een one-size-fits-all-beleid kunnen hanteren. Uit onderzoek blijkt dat werknemers die van plan zijn de meeste én de minste tijd op kantoor door te brengen, dat doen om dezelfde reden: meer gefocust kunnen werken. Voor de een is dat thuis, voor de ander op kantoor. Medewerkers en managers moeten dit van elkaar begrijpen en faciliteren dat ieder op zijn eigen manier kan werken.”

Kantoren die veranderen in ‘sociale hubs’: was dat niet een beweging die sowieso al gaande was?

“Er is meer dan alleen technologie of een nieuwe kantoorindeling of meubels nodig: er moet een echte cultuur- en gedragsverandering plaatsvinden. Uit ons onderzoek blijkt een meer holistische aanpak tussen de drie P’s nodig. Zo overweegt 51% van de werknemers komend jaar volledig op afstand te gaan werken, en zegt 38% van de werknemers dat hun grootste uitdaging is om te weten wanneer en waarom ze op kantoor moeten komen. Dit terwijl bijvoorbeeld slechts 23% van de Nederlandse managers aangeeft hierover teamafspraken te hebben gemaakt. Samen met de organisatie kan HR en FM dus een belangrijke rol vervullen in nadenken over de rol van leiders en managers in dit soort teamafspraken.”

Hoe vind je de balans tussen samenwerking en het sociale aspect van werk aan de ene kant, en de persoonlijke voorkeuren van werknemers aan de andere?

“We streven naar het beste van twee werelden: de flexibiliteit van thuiswerken en de menselijke connectie met collega’s. Als mensen snakken we naar sociale verbinding. En ik geloof ook dat dít heel belangrijk is voor het hebben van een gezonde organisatie.
In de Work Trend Index gaven werknemers die zeggen een bloeiende relatie te hebben met hun directe collega’s aan dat ze een beter welzijn ervaren dan degenen met een slechte relatie (76% versus 57%). Ook gaf deze groep zelf aan productiever te zijn (50% versus 36%). Het is dus van belang dat mensen elkaar vertrouwen en een connectie met elkaar kunnen opbouwen. Als mensen elkaar vertrouwen, voelen zij zich veiliger in het nemen van risico’s, wat op zijn beurt heel goed kan helpen bij innovatie en creativiteit.
Zelf heb ik vorige week nog een offsite vergadering gehad met mijn team, waarin teambuilding en vrijwilligerswerk werd gecombineerd. Ik raad elke manager en leider aan om mensen bij elkaar te brengen, ook al lukt dat maar enkele keren in het jaar. Juist om over iets anders dan werk te praten. Dat helpt in het bouwen van connecties en relaties tussen collega’s. Dat is vooral belangrijk voor werknemers die net zijn begonnen in een nieuwe functie, als ze nog geen connecties met collega’s hebben gemaakt. In een hybride werkomgeving helpt een persoonlijke boost om de basis te leggen voor inhoudelijke werkrelaties.”

Wat zijn de belangrijkste ‘lessen’ die jullie leerden over hybride werken tijdens de pandemie?

“In de eerste plaats dat de groeimindset het juiste pad voorwaarts is: door open te staan voor luisteren, leren en aanpassen, hoop ik dat onze medewerkers zich gezien, gehoord en gewaardeerd voelen. Daarnaast heeft het welzijn van medewerkers denk ik een nieuwe betekenis gekregen: het werk dat we doen, zal waarschijnlijk de werkplek van vandaag – en morgen – blijven veranderen. En dat is een positief neveneffect dat de moeite waard is om enthousiast over te worden.
Ten slotte hebben we ook geleerd dat flexibiliteit vele dimensies heeft: de gevolgen van het leven en werken tijdens de pandemie hebben denk ik de manier waarop we werken echt opnieuw gedefinieerd – en ze zullen voor onbepaalde tijd voelbaar zijn.”

Stel, we kijken 5 jaar vooruit. Wanneer ben je dan tevreden?

“Dat organisaties en bedrijven hybride werken ook daadwerkelijk omarmd hebben en niet zien als een uitdaging, maar er juist de vruchten van plukken. Dat we een werkvloer en cultuur waarin elke werknemer het goed heeft en optimaal functioneert. Waarin de focus wordt gelegd op flexibele werkstijlen, prioriteit geven aan gezondheid en welzijn, een balans zoeken in asynchrone samenwerking, en het kantoor omvormen en gebruiken als ‘sociale hub’.
Ik hoop dat de werkcultuur van organisaties werknemers dan aanzet tot continu ontwikkelen en uitdagen. Een cultuur die de vrijheid geeft voor de juiste harmonie tussen werk en privé. Waarin we technologie inzetten om bedrijfsprocessen te optimaliseren en de creativiteit en het welzijn van werknemers te ondersteunen.”

Wie is Shanna Bosmans?

Naast haar middelbare school aan het Vechtdal College volgde Shanna Bosmans twee dagen in de week een musicalopleiding. Via een economische opleiding aan de Hanzehogeschool in Groningen belandde ze op de Zweedse Lund-universiteit, waar ze in 2015 haar master haalde in ‘Managing People, Knowledge and Change’. Via een managementtraineeship kwam ze vervolgens bij Microsoft Nederland terecht. Daar werd ze na verschillende rollen begin april benoemd als allereerste ‘Chief Hybrid Officer’ van Nederland, een benoeming die zelfs het nieuws op RTL Z haalde.