‘Wellbeing-communities bieden HR een oplossing’

De coronacrisis is nog niet helemaal voorbij, maar het is al mogelijk de eerste conclusies te trekken over de gevolgen van hybride werken op ons brein, zegt neurowetenschapper Marcia Goddard.

‘Iemand die geluk nastreeft, heeft het al snel moeilijk omdat het einde van de coronacrisis niet in zicht is’

“In zekere zin kun je de afgelopen maanden beschouwen als een groot experiment, waaruit het mogelijk is af te leiden wat positief en wat negatief heeft uitgepakt waar het gaat om hybride werken. En op basis daarvan kunnen we richtlijnen opstellen hoe te zorgen dat mensen zich goed voelen en presteren.”

Sign up for free

Het grootste nadelige effect van de coronacrisis is volgens Goddard dat er geen duidelijk perspectief bestaat op wanneer deze eindelijk voorbij trekt. “In het begin leidde de crisis tot een groot saamhorigheidsgevoel. Maar dat is er nu wel af. Gaandeweg is er vermoeidheid en zelfs apathie ingeslopen. Dat heeft een nadelige uitwerking op onze intrinsieke motivatie en op de betrokkenheid bij het werk.” Daar is helaas geen kant en klare remedie tegen, aldus Goddard.

Ze constateert wel dat de effecten verschillen. “Ons brein kan op twee manieren omgaan met verandering en tegenslag. De ene manier is om het te zien als een uitdaging. Je hebt dan een positieve stressrespons, die leidt tot creativiteit, flexibiliteit, moed en eigenaarschap. De andere manier is om te streven naar behoud, ook al is de bestaande situatie verre van ideaal. Een negatieve stressrespons, die rigide gedrag tot gevolg heeft.”

Autoritaire cultuur

Deels wordt die respons bepaald door iemands persoonlijkheid, maar ook de cultuur van een bedrijf speelt een rol. “Een sterk autoritaire cultuur, waarin wordt gehandeld vanuit controledwang, zal eerder een negatieve stressrespons uitlokken dan een cultuur waarbinnen mensen veel vertrouwen genieten en niet bang zijn om fouten te maken.”

De coronacrisis heeft de cultuurverschillen tussen bedrijven nog eens benadrukt, doordat leidinggevenden zo lastig controle konden uitoefenen op thuiswerkende werknemers. “Sommige werkgevers konden daar helemaal niet overweg, en zijn webcams en allerlei programma’s gaan installeren om werknemers maar in de gaten te kunnen houden. Wat juist bijdraagt tot een negatieve stressrespons. In tegenstelling tot in bedrijven waar een cultuur van vertrouwen heerst en mensen allerlei verantwoordelijkheden op zich nemen.”

We zijn gewend om te streven naar geluk, maar dat is onverstandig

Maar ook in bedrijven waar een cultuur van vertrouwen heerst, worstelen werknemers met gevoelens van uitzichtloosheid die de zich voortslepende coronacrisis oproept. Goddard hoopt dat werknemers kunnen wennen aan het gebrek aan perspectief, en accepteren dat de crisis voorlopig nog niet voorbij is.

“We moeten toe naar een gevoel dat het ok is dat het niet ok is. We zijn gewend om te streven naar geluk. Maar dat is onverstandig: geluk is iets dat van buiten komt: er gebeurt iets en je wordt er blij van. Een vluchtig gevoel, dat slijt zodra de gebeurtenis achter de rug ligt. Beter is het om te streven naar wat in het Engels ‘contentment’ heet, een gevoel dat van binnenuit komt. Tevredenheid is geen goede vertaling. Contentment wil zeggen dat je de dingen accepteert zoals ze zijn, dat is op de lange termijn ook bevorderlijk voor je welzijn.”

Uitgeput brein

Het is ook bevorderlijk voor de bedrijfsprestaties: “Iemand die geluk nastreeft, heeft het al snel moeilijk omdat het einde van de coronacrisis niet in zicht is, zoals hij het ook moeilijk heeft wanneer bedrijfsdoelen niet worden gehaald of wanneer een plan in duigen valt. Wie ‘content’ is laat zich daarentegen niet uit het veld slaan wanneer iets tegenvalt: zo iemand is altijd intrinsiek gemotiveerd en zeer weerbaar. Juist waar we behoefte aan hebben naarmate de coronacrisis langer voortduurt.”

Positief aan de coronacrisis is dat deze de digitale transformatie heeft versneld, en werken op afstand mogelijk heeft gemaakt. “Het is gebleken dat het niet per se nodig is om mensen in levenden lijve te zien om toch met ze te kunnen samenwerken, zelfs op lange afstand. Als samenwerken op afstand niet mogelijk was gebleken, hadden we veel meer geleden onder de crisis.”

Uiteraard is virtueel contact niet ideaal, voegt ze toe. Dat is inderdaad een negatief aspect aan werken op afstand en met elkaar vergaderen en overleggen via Teams en Zoom. “We mogen blij zijn dat videobellen zo snel is ingeburgerd. Maar ideaal is het niet. Het is een onnatuurlijke manier van communiceren, zonder elkaar direct aan te kijken. Dat put het brein uit.”

Wonen op je werk

Plussen en minnen zijn er ook als het gaat om de gevolgen van het vele thuiswerken voor de werk-privébalans. “Sommige mensen kunnen zich thuis veel beter concentreren dan op het werk en zien het als een uitkomst dat ze geen reistijd meer hebben. Maar dat geldt niet voor iedereen. En hoe prettig je het ook vindt om thuis te werken, er bestaat altijd een risico dat je in je werk blijft hangen. Als je de hele dag naar je scherm staat te staren, dan woon je op je werk. Dat is voor niemand goed.”

Al met al verschillen de gevolgen van persoon tot persoon, zoals het ook van persoon tot persoon verschilt hoe vaak iemand het beste naar kantoor kan komen dan wel thuis werken. Het ideale hybridewerkpatroon verschilt: “Je moet oppassen met generaliseren. Maar in het algemeen zullen introverte mensen zich betrekkelijk makkelijk hebben aangepast aan het vele thuiswerken – waarmee ik overigens niet wil zeggen dat iemand die introvert is geen contact met collega’s wil: zo iemand wil alleen andersoortig contact.

“Daarnaast hebben mensen zonder kinderen het makkelijker met hybride werken gehad, zeker tijdens de lockdown. Zij het dat die mensen het vaakst uitgaan, en dat juist zij er het meeste onder zullen hebben geleden dat dit tijdens de lockdown niet mogelijk was.”

Maatwerk via community

Hoe het ook zij, hybride werken is ‘here to stay’. “De uitdaging voor bedrijven in het hybride tijdperk is om het mogelijk te maken dat iedereen een goede werk-privébalans kan vinden, zodat zowel de belangen van de organisatie als van de individuele werknemers zo goed mogelijk worden bediend. En om dit in te bedden in de organisatie.”

Dat gaat in de praktijk lang niet altijd goed. “Veel bedrijven bieden yoga aan of mindfulness-trainingen. Daar neemt misschien 10 procent van alle werknemers ook aan deel. Op zich kunnen instrumenten zoals yoga en mindfulness prima werken. Alleen moeten ze dan wel goed worden ingezet. Je moet in elk geval niet per decreet besluiten ‘wij gaan met z’n allen yoga doen.’”

“Je moet proberen maatwerk te bieden in plaats van een ‘one size fits all’-oplossing: voor de een is yoga een oplossing, de ander heeft eerder behoefte aan coaching, een cursus timemanagement of een ander programma. En je moet dat niet van bovenaf proberen op te leggen.”

Als leiders niet meedoen, is elk initiatief gedoemd te mislukken

Dit kan volgens Goddard het beste door binnen organisaties wellbeing-communities op te zetten, waarbinnen mensen met elkaar contact leggen en onderhouden. “Mensen gaan binnen zo’n community bij elkaar te rade om te overleggen wat ze kunnen doen om hun welzijn te bevorderen en kunnen elkaar advies geven om deel te nemen aan bepaalde programma’s.”

“Wat voor programma mensen krijgen aangeraden is afhankelijk van hun individuele behoeften. Je krijgt dan voor elk programma aanmeldingen van sterk gemotiveerde mensen, en dat kan een sneeuwbaleffect teweegbrengen.” Leiders dragen medewerkers dus niet op om deel te nemen aan zo’n programma, maar ze kunnen wel degelijk een rol van betekenis spelen.

“Ze kunnen een voorbeeldfunctie vervullen, want ook zij kunnen deelnemen aan een community. Dat is zelfs van levensbelang. Want als leiders niet meedoen, is elk initiatief gedoemd te mislukken.”

Diep de organisatie induiken

Zelf heeft Goddard met haar bedrijf diverse van dit soort communities opgezet. Vaak samen met de HR-afdeling van de opdrachtgever. “Voor HR is zo’n community ook een uitkomst. HR-medewerkers zijn op een heel breed front actief. Voor hen is het moeilijk om diep de organisatie in te duiken, waardoor ze vaak hun toevlucht moeten nemen tot ‘one size fits all’-oplossingen.”

“Zo’n community biedt hun de mogelijkheid om maatwerk te bieden, en hun aanbod beter af te stemmen op de wensen en behoeften van individuele werknemers. Vaak komen we niet eens binnen via HR, maar via de business. Maar HR-medewerkers zien snel genoeg de waarde van een community in.”