De grootste uitdagingen voor internationaal opererende organisaties in de nabije toekomst op het gebied van HR en people-management liggen volgens Ilse Kerling, oprichter Global Business Academy en spreker tijdens HR Expo , op het vlak van goed feedback geven én ontvangen. Dat wordt nu eenmaal sterk beïnvloed door cultuurverschillen tussen medewerkers. “En je zou willen dat er meer echte transparantie is tussen medewerkers in teams, dat er beter informatie wordt gedeeld. Dat is erg bepalend voor het succes van de organisatie en het behalen van doelstellingen.”
‘Omgaan met hiërarchie is dé bottleneck in divers samengestelde teams’
Volgens schattingen van McKinsey mislukt zo’n 70 procent van de transformaties. Organisaties die kiezen voor een digitale transformatie zijn dus gewaarschuwd. Succesfactoren hiervoor zijn de beschikbaarheid van technologie, middelen en menselijke skills en werkprocessen.
“Vrijwel altijd blijken die laatste factoren het probleem. Dat kan zich uiten in slechte communicatie tussen de business en de IT-afdeling, onvoldoende draagvlak voor nieuwe technologie, gebrek aan veranderbereidheid bij medewerkers. De rode draad hierin is communicatie en samenwerking.”
“HR zou daarin een centrale rol moeten spelen. En dat is een belangrijke taak, want een geslaagde digitale transformatie is voor veel organisaties bepalend voor het behalen van de doelstellingen op de langere termijn”, zegt Kerling, die op de HRExpo op 7 oktober over beide thema’s zal spreken. Zij adviseert bedrijven als KPMG, DOW Chemical, Akzo Nobel en T-Mobile, organisaties met grensoverschrijdende of cultureel sterk diverse teams.
Gezichtsverlies voorkomen
Zelf werkte Kerling zestien jaar in Hong Kong en Sydney voor Verizon en deed veel ervaring op met multiculturele teams en met name medewerkers uit India. Met haar Global Business Academy helpt zij organisaties een werkbare modus te vinden om binnen teams te kunnen met culturele verschillen. De basis hiervoor is psychologische veiligheid. Kerling noemt het voorbeeld van de Indiase medewerker die in de regel pas in laatste instantie zal bekennen dat er een probleem is.
Een houding die zich bijvoorbeeld wreekt bij agile werken waarin het principe van retrospectives wordt toegepast. Dat is de analyse aan het einde van het project van wat er fout ging. Ilse Kerling: “Als Nederlanders hebben we meestal weinig moeite met opsommen wat er beter had gekund. Een Amerikaan doet het al minder snel, maar een Oost-Aziaat zal eerst vooral uitgebreid willen praten over wat er allemaal goed ging en dan misschien nog even over de minpunten, want gezichtsverlies moet koste wat kost voorkomen worden. Dat betekent dat je lang niet alle feedback vergaart.”
Omgang met hiërarchie
Om deze medewerkers zover te krijgen dat zij hier eerder open over zijn, is het opbouwen van psychologische veiligheid essentieel. Dat kan bijvoorbeeld door deze medewerkers meer tijd te geven en expliciete afspraken hierover te maken, aldus Kerling. “En met name door een beter begrip van de omgang met hiërarchie. Van alle cultuurverschillen zorgt hiërarchie het meest voor miscommunicatie en een moeizame samenwerking.”
Medewerkers uit een hiërarchisch ingestelde cultuur zijn niet alleen gevoelig voor gezagsverhoudingen als medewerker-leidinggevende, leerling-docent, maar ook voor hiërarchie die voortkomt uit andere verschillen zoals die in functieniveau, diensttijd, leeftijd en in de verhouding tussen hoofdkantoor versus een lokale vestiging enzovoort.
‘Onze aanpak is erop gericht om anders tegen hiërarchie aan te kijken en daarin te veranderen’
“Zo is het voor een Indiër vrijwel onmogelijk om een oudere medewerker die al langer in het bedrijf werkt te vertellen dat hij of zij iets niet goed doet. Dat ziet hij als enorm disrespectvol. Onze aanpak is erop gericht een opening te bieden om anders tegen die hiërarchie aan te kijken en daarin te veranderen.
“En door je als organisatie bewust te zijn van culturele verschillen, word je je ook bewust van de verschillende manieren waarop je naar waarden kunt kijken. Zo kan transparantie voor jou als Nederlander heel belangrijk zijn, maar voor een medewerker uit een andere cultuur hoeft dat helemaal niet vanzelfsprekend te zijn.”
Zaken durven signaleren
Willen organisaties hun internationale teams omvormen tot zogenaamde high performing teams dan is er werk aan de winkel. In zulke teams krijgt ieder teamlid even veel inbreng en komt ieder lid tijdens besprekingen voldoende aan het woord. Een ander kenmerk is dat alle teamleden zich veilig voelen om te zeggen wat ze denken en zaken durven te signaleren.
‘Psychologische veiligheid binnen high performing teams is ongelooflijk belangrijk’
“Hierbij kijken we ook bij ieder teamlid wat hij of zij nodig heeft om mee te kunnen veranderen met de organisatie. Vervolgens ontwikkelen we een aanpak om de gewenste verandering door te voeren, zodat een mooi plan niet op de plank blijft liggen maar daadwerkelijk gaat bijdragen aan de doelstellingen.”
Om teams in hun kracht te zetten kijken Kerling en haar team dus niet naar rollen, maar naar talenten om teamleden op een constructieve manier in dat team neer te zetten. Teamleden uit een cultuur waarin je doet wat de baas zegt, worden aangesproken op waar hun kracht ligt. Dat geeft een positieve dynamiek tussen de teamleden.
Krachten van het team
Om te weten wat de individuele teamleden kenmerkt maakt Kerling gebruik van MBTI-vragenlijsten (MBTI = Myers-Briggs Type Indicator). Daarbij wordt niet alleen gekeken wie de teamleden individueel zijn, maar ook naar wie de collega’s zijn en wat zij nodig hebben en hoe je op basis daarvan onderling het beste communiceert. Kerling: “Zo brengen we vooral de krachten van het team in kaart en niet zozeer die van het individuele teamlid. We gebruiken daarnaast nog NLP en Insights. Een psycholoog voert dit onderdeel uit en heeft hiervoor de bijbehorende trainingen opgezet.”
“Voor het overbruggen van de culturele verschillen koppelen wij de MBTI-score van een teamlid aan diens culturele achtergrond. Cultuur en persoonlijkheid kunnen elkaar bijvoorbeeld versterken. Een introverte Oost-Aziaat zal zich dubbel introvert gedragen tegenover een leidinggevende. Een extraverte Oost-Aziaat zal veel meer open zijn, waardoor de persoonlijkheid de effecten van de cultuur afzwakken. Zo brengen we de verschillende factoren in kaart die de dynamiek van het team als geheel bepalen.”
One-team-culture
Zo worden met elk van de teams een aantal sessies gehouden, die elk team moeten helpen in het creëren van een eigen one-team-culture. In de hierbij behorende sessie beschrijven de teamleden een gezamenlijk doel, bijvoorbeeld op thema’s als veiligheid, innovatie, probleemoplossing, communicatie, transparantie.
Kerling: “Doel is dat het team een aanpak ontwikkelt die voor alle teamleden werkt. Dat je rekening houdend met ieders achtergrond samen een manier van werken bedenkt waarin iedereen zich veilig voelt, een traject om te komen waar je wezen wilt. Dat draait om vragen als: hoe zorgen we ervoor dat iedereen een stem krijgt en gehoord wordt? Daarvoor worden dan afspraken gemaakt en krijgt iemand de taak om daarop toe te zien.”
‘Doordat routinematig werk verdwijnt, worden soft skills belangrijker’
Kerling wijst in dit verband op het groeiend belang van de zogenaamde skillsets of the future, vooral soft-skills zoals communicatie, creativiteit, emotionele intelligentie. Oorzaak is dat simpel en routinematig werk steeds meer geautomatiseerd wordt en plaats maakt voor meer complex werk. Daarbij ligt het tempo van werken ook steeds hoger onder druk van ontwikkelingen zoals de digitalisering. “Doordat routinematig werk verdwijnt, worden die soft skills belangrijker. Bijvoorbeeld effectieve communicatie tussen teams en teamleden, waarvoor het kunnen overbruggen van culturele verschillen een voorwaarde is.”
One-team-culture ontwikkelen
Bij elk van die skills of the future draait het in wezen om de vraag hoe je ze in de praktijk brengt. Die hoe-vraag hebben organisaties vaak niet beantwoord. Er is bijvoorbeeld wel een beeld van hoe de ideale samenwerking er op papier uitziet, maar niet hoe je die met een internationaal samengesteld team daadwerkelijk vormgeeft.
Kerling: “Wat je daarvoor nodig hebt, is wat wij noemen 21st century cultural intelligence. Dat is waar onze aanpak aan bijdraagt, teams helpen hiervoor zelf de piketpaaltjes te slaan in plaats van dat wij dat gaan voorkauwen. Dat eerste werkt namelijk veel beter. Op basis daarvan gaan ze die one-team-culture ontwikkelen.”
8 belangrijke 21 Century Skills voor organisaties en management
Door globalisering en digitalisering wordt ons werk steeds sneller, complexer en global. Daardoor moet je effectiever, sneller en efficiënter kunnen communiceren en samenwerken. Global Business Academy hanteert acht competenties om de global teamperformance te vergroten.
- Strategie en planning – Onderzoek toont aan dat bij de helft van de hoofdkantoren ideeën van buitenaf niet naar binnen komen.
- Remote teambuilding – Bepalende elementen bij de skill ‘Remote teambuilding’ zijn inclusie en psychologische veiligheid.
- Effectieve communicatie – Te snel schieten we in aannames gebaseerd op onze eigen werkwijze.
- Zelfmanagement – Zelfmanagement vanuit internationaal perspectief begint met het kennen van je eigen cultuur.
- Constructieve feedback – Niet elke cultuur – zoals de Nederlandse – is gewend om een beetje jus toe te voegen zodat onze feedback beter geaccepteerd wordt.
- Maximale effectiviteit – In deze snel veranderende wereld zijn high-performing teams geen ‘nice to have’ maar een ‘must have’.
- Besluiten nemen – We bevinden ons in het tijdperk van servant leadership, en dat werkt fantastisch. In Nederland…
- Mislukkingen managen – Omgaan met mislukkingen om te leren van fouten is een ongelooflijk belangrijke teamcompetentie.
Leer in één ochtend hoe je als HR-professional effectief omgaat met de juridische en fiscale uitdagingen bij het inhuren van zzp’ers. Na deze training weet je wanneer een medewerker echt als zzp’er kwalificeert. Je krijgt ook inzicht in de aanpak van de Belastingdienst, die vanaf 1 januari 2025 weer gaat handhaven op arbeidsrelaties voor loonheffingen.
