Interpersoonlijke communicatie werkt zo

Bij interpersoonlijke communicatie gaat het primair om het creëren van wederzijds begrip. Daarnaast gaat het om het stimuleren van collectief leren en het stimuleren van de onderlinge samenwerking en de gelijkgerichtheid binnen de organisatie. Goede interpersoonlijke communicatie is belangrijk bij het aanzetten tot actie, het uitdragen van normen en waarden in de organisatie, het beïnvloeden van de opvattingen en houding van mensen en het kweken van begrip voor verandering en verbetering. Hierbij speelt het ontwikkelen van vaardigheden zoals goed kunnen luisteren, prioriteiten stellen, activiteiten plannen, et cetera een belangrijke rol. In dit artikel wordt nader op deze aspecten van interpersoonlijke communicatie ingegaan.

Het communicatieproces

Leren vereist beheersing van het communicatieproces. Dit proces bestaat uit een zender die een bericht stuurt naar een ontvanger (die dit bericht interpreteert) en de reactie die hij van de ontvanger terugkrijgt. Deze terugkoppeling biedt de zender de mogelijkheid te constateren dat zijn bericht is ontvangen en begrepen. Communicatie is dus een voortdurende kringloop van actie en reactie. Wanneer mensen met elkaar communiceren, zijn zij dus afwisselend zender en ontvanger van berichten. De communicatie is pas geslaagd als het bericht volgens de bedoeling van de zender wordt geïnterpreteerd door de ontvanger. Communicatie wint aan diepte en waarde wanneer een sfeer van openheid, vertrouwen en wederzijds respect wordt gecreëerd, zodat ook gedachten, emoties, gevoeligheden, intuïties, opwinding, vreugde, idealen en waarheden gedeeld kunnen worden. Een te groot verschil in denkraam tussen zender en ontvanger kan zo’n sfeer van openheid, vertrouwen en respect in de weg staan. Het denkraam, ofwel de eigen manier van tegen de dingen aankijken, wordt gevormd door onder meer opvoeding, nor men en waarden, opleiding en ervaring.

Onder interpersoonlijke communicatie wordt in dit artikel verstaan: een proces van uitwisseling van boodschappen tussen teamleden. Deze boodschappen kunnen mondeling of schriftelijk zijn. De verbale communicatie staat hier centraal. Hieronder volgt een opsomming van aspecten die bij verbaal en non-verbaal communiceren kunnen worden onderscheiden.

Verbale communicatie

Onder verbale communicatie verstaan we onder meer het woordgebruik, het zinsgebruik (lange complexe of korte eenvoudige zinnen), de taal waarin wordt gesproken, et cetera. Hieruit kan in enige mate het kennis- en denkniveau van iemand worden afgeleid. Daarnaast spelen klankvariaties zoals volume, accent, duidelijkheid, toonhoogte en spreeksnelheid een rol. Hieruit kunnen gevoelens worden afgeleid. Zo blijkt uit een hoge spreeksnelheid en een trillende stem vaak nervositeit.

Non-verbale communicatie

Hierbij gaat het om de lichaamstaal. Meer dan 70% van alle communicatie is non-verbaal. Non-verbale communicatie is in de volgende categorieën te onderscheiden:

• lichaamshouding; hoofd opgeheven (zelfverzekerd, trots), benen over elkaar geslagen (zeker), onderuit zakken (niet geïnteresseerd), et cetera. 
• gelaatsuitdrukkingen (mimiek); betreft alle verschijnselen die op iemands gezicht kan worden waargenomen, zoals ogen opengesperd (verbaasd, geschrokken), ogen knipperen (nerveus), recht aankijken (geïnteresseerd, belangstelling), oogcontact vermijden (onzeker), et cetera,
• gebaren; handen in de zij (superieur), handen op de rug (nadenkend, passief), gebalde vuist (boos, opgewonden), bril schoonmaken (tijd winnen), et cetera,
• afstand; mensen waarmee men goed kan opschieten staan in een gesprek veelal op een kortere fysieke afstand dan mensen die men niet goed kent.

De begrijpelijkheid van het bericht van de zender kan bevorderd worden door:

• eenvoud van stijl; begrijpelijke formulering, simpele woorden, korte zinnen,
• een herkenbare structuur; een overzichtelijk betoog, waarbij men weet waar men naartoe gaat,
• bondigheid; beperken tot het wezenlijke van de zaak (beknopt),
• een stimulerende stijl; zoals openheid, vragen stellen, grappen, de ander als volwaardig en gelijkwaardig behandelen.

Communicatieve vaardigheden

LUISTEREN IS BELANGRIJKER DAN PRATEN

De belangrijkste communicatieve vaardigheden die centraal staan zijn te onderscheiden in: luisteren, vragen stellen, voortbouwen op ideeën van anderen, constructief argumenteren, verduidelijken, samenvatten, erbij betrekken, waardering uiten, feedback geven en ontvangen, constructief onderhandelen en conflicthantering. Deze vaardigheden worden hierna toegelicht.

Luisteren

Interpersoonlijke communicatie begint bij goed luisteren. Luisteren is belangrijker dan praten. Er bestaat verschil tussen luisteren en horen. Wanneer men luistert, dan registreert en verwerkt men de woorden actief in de hersenen en doet men er vervolgens iets mee. Bij horen registreert men de woorden in de hersenen, maar doet men er niets mee. Luisteren kan worden opgevat als het horen, begrijpen, onthouden en iets met de boodschap doen. Goed luisteren is dus effectief leren.

MOTIVEREN DOOR WAARDEREN

Wees stil, maak oogcontact, ontspan en luister geconcentreerd als de ander praat. Laat de ander uitpraten omdat men vaak pas aan het einde van het verhaal tot de kern komt. Luister kritisch en intensief naar de hele boodschap. Laat merken dat u de ander begrijpt en concentreer u op de inhoud en niet op de verpakking. Voorbeelden van opmerkingen om te laten merken dat u echt luistert:

• ‘Ik begrijp uit uw woorden dat’……’ Klopt dat?’
• ‘Als ik u zo hoor, dan klinkt u behoorlijk teleurgesteld over …’
• ‘Bedoelt u te zeggen dat …’
• ‘Als het zo is, dan moeten we …’

Vragen stellen

Er kunnen twee typen vragen worden onderscheiden: open en gesloten vragen. Open vragen zijn bedoeld om iemand uit te nodigen uitgebreide informatie te geven over bijvoorbeeld meningen en gevoelens. Ze worden veelal ook gesteld om mensen bij een gesprek te betrekken. Open vragen beginnen meestal met wat, wanneer, waarom, wie, welke, waar of hoe. Ze nodigen uit en bevorderen participatie en betrokkenheid. Gesloten vragen worden gebruikt om ergens de nadruk op te leggen en slechts een ja of nee als antwoord te krijgen. Hiermee kan een gesprek in een bepaalde richting worden gestuurd.

Stel zoveel mogelijk open vragen met het doel de betrokkenheid te bevorderen, onduidelijkheden te voorkomen, waardevolle informatie en ideeën aan het licht te brengen en achterhaalde opvattingen te corrigeren. De resultaten van vragen stellen zijn onder meer: gerichte discussies, beter onderbouwde beslissingen en blijk van respect en belangstelling.

Voortbouwen op ideeën van anderen

Mensen komen voortdurend met ideeën. Het is belangrijk dat men in staat is voort te bouwen op ideeën van anderen, waardoor meer en betere ideeën worden gegenereerd; neem een suggestie van iemand over en voeg daar zelf iets aan toe. Geef waardering voor het idee van iemand anders en geef vervolgens suggesties voor verbeteringen of aanvullingen. Hierdoor gaan minder ideeën verloren en genereert men beter doordachte oplossingen. Het geeft ook een gevoel van waardering bij degene van wie het idee afkomstig is.

Constructief argumenteren

Maak een afwijkende mening op een positieve wijze kenbaar, zodat een constructieve bijdrage aan een discussie kan worden geleverd. Het gesprek wordt verbreed en nieuwe ideeën en opvattingen kunnen ontstaan.

Samenvatten

Door samen te vatten wat er is gezegd en te herhalen wat er is afgesproken en besloten, creëert men orde, duidelijkheid, structuur, voortgang, rust en meer diepgang in een discussie. Verduidelijken betreft een gesprekspunt, terwijl een samenvatting het hele voorafgaande gesprek omvat. Vat aan het begin van een vergadering de belangrijkste punten van de vorige vergadering samen.

Geef ook gedurende de vergadering van tijd tot tijd een weergave van het verband tussen de verschillende onderdelen van de meeting, zonder emotionele betrokkenheid, waardeoordelen te vellen of kritiek te leveren. Vraag telkens of dit overeenkomt met wat men bedoelt. Geef ook een samenvatting alvorens verder te gaan met een volgend agendapunt.

Erbij betrekken

Het is belangrijk de deelnemers zodanig bij een discussie te betrekken dat daardoor hun actieve participatie wordt gestimuleerd. Zorg ervoor dat niemand buiten de discussie blijft. Mensen die langdurig zwijgen moeten geactiveerd worden door aan hen vragen te stellen. Men stimuleert hierdoor hun actieve participatie en versterkt hun gevoel van eigenwaarde.

Waardering uiten

Doe dit in het bijzijn van anderen en kort na de geleverde prestatie. Geef duidelijk aan waarvoor de waardering is en voor wie de waardering bedoeld is. Door te laten weten dat iemands inspanningen zijn opgemerkt stimuleert men om dezelfde inspanningen opnieuw te leveren en zet men de andere aanwezigen aan tot overeenkomstige inspanningen. Focus niet uitsluitend op wat medewerkers fout doen. Betrap ze op heterdaad terwijl ze hun werk goed doen en geef ze het voordeel van de twijfel.

Feedback geven en ontvangen

Feedback is een vorm van communicatie waarbij de ontvanger van een bericht aan de afzender laat weten hoe de boodschap overkomt. Storend gedrag kan hierdoor worden gecorrigeerd en omgebogen naar gewenst gedrag. Het gaat hierbij om bijsturen, corrigeren en complimenteren. De samenwerking in de groep wordt hierdoor opener en effectiever.

De belangrijkste regels voor de gever van feedback zijn:

• begin met positieve punten,
• presenteer feedback zodanig, dat het wordt gezien als een kans en niet als een bedreiging,
• wees open, eerlijk en integer,
• geef uw waarneming van het gedrag van de ander in beschrijvende zin (wat u ziet) en niet in beoordelende zin (waardering geven); dus: ‘Tijdens de vergadering was u niet erg spraakzaam, waarom?’ Niet: ‘Uw participatie in de vergadering was slecht, u was zeker niet geïnteresseerd?’,
• breng over wat u waarneemt zonder iemand als persoon aan te vallen en zonder te oordelen; richt u op het gedrag en niet op de persoon; dus: ‘De opmerking die u net maakte heeft me geïrriteerd’. Niet: ‘U bent iemand die altijd in de schijnwerpers wil staan met uw rare opmerkingen.’

De belangrijkste regels voor de ontvanger van feedback zijn:

• luister aandachtig en nauwkeurig voordat u de feedback accepteert; vraag om verheldering als het niet duidelijk is,
• ga niet in de verdediging of in de aanval en ga geen verklaring zoeken; feedback is om te leren,
• accepteer de feedback als juist en ga analyseren waarom u zich zo gedraagt,
• ga ervan uit dat de gever van feedback u positief gezind is; ga er niet van uit dat u wordt aangevallen,
• evalueer zorgvuldig de bruikbaarheid.

Constructief onderhandelen

Constructief onderhandelen is een proces op gang brengen, waarbij van elkaar afhankelijke mensen met tegengestelde wensen, belangen of doelen in goed en tactisch overleg proberen een compromis te vinden dat door allen wordt aanvaard. Een dergelijke onderhandeling wordt ook gekenmerkt door het erkennen van geschilpunten, wederzijds voordeel, eventueel gebruik van pressiemiddelen door de onderhandelende partijen en hun bereidheid tot overleg. Hoewel teamleden hetzelfde teamdoel voor ogen hebben kunnen soms toch meningsverschillen, conflicten en belangenverstrengelingen ontstaan. Via constructieve onderhandeling kunnen teamleden tot een vergelijk komen over de manier waarop het teamdoel kan worden bereikt.

Bij constructief onderhandelen is het nodig de volgende spelregels in acht te nemen, teneinde ervoor te zorgen dat de relatie tussen de onderhandelende partijen goed is:

• zorg voor een goede voorbereiding op het gesprek,
• zoek een gouden middenweg tussen hard en zacht onderhandelen; blijf hierbij de eigen doelen in het oog houden, ook indien u concessies doet,
• zorg voor een machtsbalans en wees niet volledig afhankelijk van de ander,
• luister actief en probeer de belangen en beleving van de ander te begrijpen,
• streef naar een compromis waar beide partijen iets aan hebben; zoek hierbij op flexibele wijze naar overeenkomsten in belangen en verenig deze,
• zorg voor een positief klimaat en een goede onderlinge relatie,
• onderhandel niet over posities of vanuit standpunten, maar op basis van belangen,
• vermijd het direct afwijzen van een voorstel van de ander; haal positieve punten hieruit,
• maak keuzes uit alternatieven,
• let op verbale en non-verbale signalen; deze geven een indicatie van wat de ander belangrijk vindt,
• wees geduldig, optimistisch en vriendelijk; heb respect voor de ander en streef naar een redelijk wingevoel bij hem,
• geef een samenvatting; in onoverzichtelijke of moeilijke situaties kan hierdoor duidelijkheid worden gecreëerd.

Conflicthantering

Conflicten in teams ontstaan als twee of meer teamleden door irritatie of meningsverschillen niet bereid zijn om een goede onderlinge samenwerking te onderhouden. Verschil in belangen, onverenigbare doelen, verschil in normen en waarden, werken onder tijdsdruk en claims op schaarse middelen kunnen hieraan ten grondslag liggen. De wijze waarop men met conflicten omgaat kan schadelijker zijn dan de conflicten zelf. Conflicten kunnen in bepaalde gevallen gunstig zijn, omdat deze de medewerkers ertoe dwingen hun eigen denkbeelden te herzien en nieuwe kennis te ontwikkelen. Als we het altijd roerend eens zijn met elkaar is er geen reden om het bestaande denkkader ter discussie te stellen en hieruit lering te trekken. Bij conflicthantering zal er dus telkens naar een balans tussen leren en escalatie gezocht moeten worden.

Goed omgaan met conflicten vereist toepassing van de eerder genoemde interpersoonlijke vaardigheden en goed kunnen onderhandelen. Enkele belangrijke spelregels voor het hanteren van conflicten:

• verwoord irritaties zo snel mogelijk,
• blijf rustig, voorkom emotionele reacties,
• luister en evalueer eerst, alvorens conclusies te trekken,
• zoek zo snel mogelijk naar punten van overeenstemming,
• voorkom dat het conflict tussen twee personen het probleem van het hele team wordt,
• blijf niet te lang staan bij het verleden en kijk vooruit,
• wees aardig,
• onderhandel constructief.

Dit artikel is gebaseerd op het boek van Hubert Rampersad, getiteld ‘Total Performance Scorecard; een speurtocht naar zelfkennis en competentieontwikkeling van lerende organisaties’ (Scriptum Management, oktober 2002); www.Total-Performance-Scorecard.com. De Amerikaanse editie van dit boek heet ‘Total Performance Scorecard; Redefining Management to Achieve Performance with Integrity’ (Butterworth-Heinemann Business Books, Elsevier Science, Massa-chusetts, mei 2003).