Innovatieve werkplekconcepten

Nieuwe manieren van werken

Het agrarische, industriële, informatie tijdperk: de werkplek is in de loop van de jaren steeds sneller geëvolueerd. Met name sinds de jaren negentig wordt driftig geëxperimenteerd met nieuwe werkplekconcepten. Diverse veranderingen in de maatschappij en veranderingen in organisaties hebben geleid tot andere manieren van werken, en daarmee tot andere behoeften aan ondersteuning.

In Nederland was Interpolis lang hét voorbeeld. Internationaal gezien was het iWork-concept van Sun Microsystems één van de eerste vormen van een andere manier van werken. Sun werd in de jaren tachtig opgericht met het idee dat het verbinden van computers in netwerken, en daardoor het verbinden van mensen met elkaar, ongeëvenaarde mogelijkheden biedt. Dit gedachtegoed werd overgenomen in de huisvesting van Sun Microsystems. Op elke gewenste plaats, op ieder gewenst moment, met alle mogelijke middelen moesten medewerkers, klanten en anderen kunnen werken. Inmiddels is deze manier van denken en werken op vele plekken gemeengoed geworden.

Variatie aan werkplekken

Het traditionele cellenkantoor waarin iedereen zijn eigen vaste werkplek heeft, is niet langer vanzelfsprekend. Met behulp van moderne informatie– en communicatiemiddelen zijn vele organisaties inmiddels overgegaan op het delen van activiteitgerelateerde werkplekken. De medewerkers beschikken dan over een grote variatie aan werkplekken, afhankelijk van het soort werk dat ze doen: open werkplekken, concentratiewerkplekken, ‘drop-in’ werkplekken, formele overlegplekken, koffiecorners, plekken om te bellen, thuiswerkplekken. Naast het stimuleren van nieuwe manieren van werken, het bevorderen van de communicatie en samenwerking, en het laten aansluiten van de werkomgeving op de ‘moderne’ werker, wordt zo gestreefd naar een besparing op de kosten (minder werkplekken, minder vierkante meters, minder ondersteuning, minder milieubelasting), zonder dat dit ten koste hoeft te gaan van de arbeidssatisfactie.

Financiële onderbouwing

De vraag of veranderingen in een werkplekconcept ook daadwerkelijk tot verbeteringen zullen leiden, wordt in de meeste gevallen – op het gevoel – positief beantwoord. Facility managers krijgen echter meer en meer de vraag om dit gevoel voor de start van het project getalsmatig, en bij voorkeur financieel, te onderbouwen. Daarbij moet ook worden aangegeven wat de risico’s en effecten zijn, en hoe gemeten wordt of doelstellingen worden gehaald. Dit is niet zo opmerkelijk omdat de investeringen voor werkplekinnovatie omvangrijk zijn, evenals de eventuele risico’s die verbonden zijn aan de planning, invoering en instandhouding van een werkomgeving.

De werkplek en facilitaire ondersteuning strekken zich inmiddels verder uit dan het gebouw van de organisatie, waarbij in het nieuwe landschap de werkplek deels virtueel is geworden. Nieuwe werkplekconcepten vragen om grote investeringen en zijn complexe trajecten met HR, vastgoed, ICT en facilitaire aspecten. Reden genoeg voor een stevige (financiële) onderbouwing van de investeringsbeslissing.

Het vakgebied facility management staat deels nog in de kinderschoenen. Er is slechts beperkt onderzoek verricht naar de invloeden van de werkplek en vertaling daarvan in de resultaten van de organisatie. In de literatuur zijn weinig tot geen ‘harde’ cijfers te vinden omtrent zaken als de invloed van het werkplekconcept op de productiviteit, ziekteverzuim, de manier van samenwerken, de retentie van medewerkers en dergelijke.

Methoden

Inmiddels zijn in andere vakgebieden nieuwe inzichten en methoden ontwikkeld. Deze zijn ook toepasbaar bij het nemen van beslissingen in het kader van een innovatief werkplekconcept. Investeringsbeslissingen kunnen hierdoor op basis van alle kosten én baten op een bedrijfsmatige manier worden onderbouwd. Door middel van een businesscase kan inzicht worden gegeven in hoe een andere werkomgeving waarde, uitgedrukt in euro’s, toevoegt. En zo een investeringsbeslissing voor een werkplekconcept gedegen te onderbouwen voor een directie of Raad van Bestuur.

Om een goede businesscase te ontwikkelen moet deze meer omvatten dan alleen het bedrijfseconomische aspect, het opstellen ervan vereist een bredere invalshoek. Het gaat om een gedragen hypothese achter de voorgestelde oplossing. Hierbij horen zo goed mogelijke inschattingen van verbeteringen en een gezamenlijke inschatting van risico’s. Maar bovenal gaat het om het nemen van verantwoordelijkheden voor de te stellen doelen en targets. Een project zal pas slagen wanneer de sleutelpersonen staan voor de te behalen resultaten, bijvoorbeeld in termen van kostenbesparingen of omzetverbeteringen. De Capgemini Business Case Methodiek (zie figuur 1) is er daarom op gericht de juiste mensen te betrekken in het proces, zodat de ontwikkeling van de businesscase een gezamenlijk gedragen traject wordt. Hierbij staan validatie en mobilisatie centraal.

Tijdens het opstellen van de businesscase worden de volgende stappen doorlopen:

1. Set up: met daarin de afstemming van opzet van het project, financiële uitgangspunten en de evaluatieperiode. Tevens wordt de ‘baseline’ opgesteld. Dit is het nulscenario: het meest waarschijnlijke alternatief dat gekozen wordt als de investering in het project niet wordt gedaan. Voorbeeld van een nulscenario: alleen aanschaf nieuw meubilair in plaats van een volledig nieuw werkplekconcept.
2. Top down: in de top down wordt in een vroeg stadium een grove schatting gemaakt van de baten en kosten om duidelijk te krijgen waar de prioriteiten van de analyse moeten liggen.
3. Benefits: het identificeren en kwantificeren van de baten. De benefits logic (batenlogica) is een cruciaal instrument om de baten van de oplossing in kaart te brengen. Hiermee wordt grafisch, kwalitatief in kaart gebracht op welke wijze de oplossing bijdraagt aan omzetvergroting of kostenverlaging. Door middel van workshops worden de uitkomsten gekwantificeerd en vervolgens gemodelleerd in een spreadsheet.
4. Costing: door middel van een cost break down worden de kosten in kaart gebracht en gemodelleerd in de spreadsheet.
5. Analysis: in deze stap wordt het analysedeel in de spreadsheet opgezet. Tevens worden scenario- en gevoeligheidsanalyses uitgevoerd om te achterhalen wat de belangrijkste waardestuwers zijn. Ook wordt de feitelijke waarde van elk proces in de verschillende scenario’s bepaald. De Netto Contante Waarde (NCW), Interne rentevoet (IRR) en terugverdienperiode worden bepaald.
6. Validation: in diverse sessies worden de uitkomsten gevalideerd met de sleutelpersonen in de organisatie.
7. Finalisation: in de laatste stap worden de beslisdocumenten opgesteld en gepresenteerd.

Benefits logic

De benefits logic is een oorzaak-gevolgschema dat wordt gebouwd tijdens één of meerdere workshops met de sleutelpersonen van het project. Het samen met proceseigenaren of –verantwoordelijken uit de organisatie bouwen van de benefits logic is een onderscheidend element van het businesscase proces.

Op basis van de uitgewerkte benefits logic worden concrete verbetergebieden geselecteerd. Die verbetergebieden worden vervolgens wederom samen met relevante betrokkenen uitgediept en gekwantificeerd. Ook worden de voor de oplossing noodzakelijke éénmalige en terugkerende kosten geïdentificeerd. Al deze informatie samen resulteert in een financieel model, waarin relevante rendementsberekeningen en scenario- en gevoeligheidsanalyse worden opgenomen. Om de economische waarde van de oplossingen uit te drukken wordt gebruik gemaakt van de netto contante waarde van de relevante in- en uitgaande kasstromen.

Het streven is om de verbetergebieden zo veel mogelijk financieel te kwantificeren. Hiervoor worden verschillende methodes toegepast, zoals bijvoorbeeld workshops, interviews met experts, benchmarks en ervaringsgetallen. Uiteraard worden ook verbeteringen die eventueel door gebrek aan tijd, middelen, of prioriteiten niet (financieel) zijn gekwantificeerd meegenomen in de businesscase.

De businesscase methodologie past in de filosofie om ondernemingen te ondersteunen in het creëren van waarde. Het businesscase proces levert uiteindelijk een goed onderbouwd en door de organisatie gedragen beslisdocument op dat het maken van investeringsbeslissingen op economische grondslagen faciliteert. Een dergelijk traject duurt gemiddeld acht tot tien weken en vraagt, afhankelijk van de scope van het traject, behoorlijk wat aan kennis, inzet en tijd van de opdrachtgevende organisatie. Dat is een serieuze investering die zich echter in het vervolgtraject dubbel en dwars terugverdient.

In diverse organisaties wordt bovenstaande systematiek voor allerlei projecten toegepast. De trajecten kennen een aantal interessante uitkomsten. De gekwantificeerde baten kunnen niet alleen in de zin van de te verwachten vierkante meter besparing, verhuuropbrengsten van vrijkomende ruimte en besparingen in facilitaire ondersteuning zoals schoonmaak- en verhuiskosten worden gekwantificeerd, ook worden naar verwachting grote baten gerealiseerd door vermindering van het ziekteverzuim, efficiëntere manieren van werken, en het terugbrengen van een ongewenst verloop.

De conclusie luidt dan ook dat kwantificering van de baten- en de kostengebieden na interne en externe validatie voor beide innovatieve werkplekvarianten vaak een positieve economische waarde oplevert. De investering in een innovatief werkplekconcept is dan gerechtvaardigd. Het nieuwe werkplekconcept draagt vaak tevens bij aan de oplossing van het ruimteprobleem, verbeterde wend- en slagvaardigheid. En aan een imagoverandering van de organisatie, die beter aansluit bij de ambities.

De ideeën van waardemanagement zullen verder in het facilitaire werkveld doordringen. Zolang facilitaire organisaties meer en meer het voortouw nemen in de toepassing van nieuwe bedrijfskundige technieken zal de professionalisering van het werkveld zich voortzetten. En beslissingen zullen meer en meer worden gebaseerd op het financieel onderbouwde antwoord van de vraag: creëren we hiermee waarde voor de organisatie?