In 5 stappen naar succesvol structureel hybride werken

Het vinden van de geschikte hybride werkvorm is cruciaal, en tevens een complexe puzzel die vraagt om een startpunt.

Hybride werken heeft een dominante plek gekregen in werkend Nederland. Dat wijzen recente onderzoeken uit. Zo haalde Alludo op dat 80 procent van de ondervraagde medewerkers niet meer van negen tot vijf wil werken. Een ander onderzoek, van vakbond FNV, toonde dat 70 procent van de werknemers wil afwisselen tussen werken thuis en op kantoor. En volgens MKB-Nederland en VNO-NCW heeft inmiddels twee derde van de Nederlandse bedrijven afspraken gemaakt over hybride werken.

Voordelen

Naast milieuvoordelen zijn meer autonomie, flexibiliteit en productiviteit pluspunten die aan hybride werken worden toegeschreven. “Maar die kunnen alleen ontstaan als er een passende hybride vorm is ingevoerd”, zegt Wouter Smit. Hij doet met de Work Lab, een onderzoeksgroep van de Hogeschool van Amsterdam, sinds de coronapandemie zowel literatuur- als praktijkonderzoek naar hybride werken. Hij ontwierp ook een game waarin teams leren hybride te werken.

Nadelen

Het raadplegen van de literatuur over het onderwerp bracht ook schadelijke effecten aan het licht, wanneer hybride werken niet goed wordt voorbereid. Zo kan te veel flexibiliteit leiden tot een verstoorde werk-privébalans, te veel autonomie kan ten koste gaan van steun en feedback van collega’s en als het leiderschap niet is toegesneden op hybride werken, kan er zomaar een wij-zijcultuur ontstaan tussen subteams die veel op kantoor werken en de thuiswerkende teams.

Complexe puzzel

Het vinden van de geschikte hybride werkvorm is cruciaal, en tevens een complexe puzzel die vraagt om een startpunt. Smit: “Wij hanteren het team binnen de organisatie als startpunt. Omdat de meeste organisaties verdeeld zijn in teams en er op dat niveau de meeste onderlinge afhankelijkheid bestaat.”
Daarbij gaat hij er wel vanuit dat het team voldoende mandaat heeft om de hybride werkvorm naar eigen inzicht in- en door te voeren en niet te sterk beperkt wordt door HR of directie. Daarnaast geeft hij het advies om een multidisciplinaire projectgroep binnen de organisatie het hybride werken te laten coördineren en bewaken. Daar zijn HR, Facility, ICT en Communicatie in vertegenwoordigd. 
Hybride werken moet vooral geen doel op zich worden, stelt Smit met klem. “Het is een middel om de teamdoelstelling te realiseren. Dat is het vertrekpunt. Het moet minstens zo goed werken als toen je het allemaal fysiek deed.”

De 5 stappen

Het team trekt de kar dus. Dat kan 5 stappen doorlopen om hybride werken voor te bereiden, in te voeren en te verbeteren. Het stappenplan is gebaseerd op de ‘lessons learned’ van zes teams die de hybride transitie hebben doorlopen, aangevuld met inzichten uit de recente literatuur.

1. Breng de complexiteit in kaart

De puzzel van het hybride werken zal door het team moeten worden opgelost en bestaat uit stukjes van drie terreinen: de context waarin het team zich bevindt, de teamkenmerken en de persoonlijke behoeften.
De context wordt beschreven aan de hand van kaders, zoals primaire teamtaken. Heeft het consequenties voor overstijgende taken en processen wanneer een taak vanuit huis wordt gedaan? Een ander kader is het organisatiebeleid rond hybride werken. Zijn de kantoren geschikt gemaakt voor hybride werken, wat is de visie van de organisatie, zijn de werkprocessen daarop aangepast? Kortom, is de basis op orde? Die kaders zijn vaak te vrijblijvend, is Smit opgevallen.
“Mijn ervaring is dat heel weinig medewerkers de hybride werkkaders kennen, ze worden te weinig gecommuniceerd door de organisatie. Waarom is hybride werken zo belangrijk en waarom kiezen wij ervoor? Als dat niet duidelijk is, komt het niet aan bij de medewerkers.”
De behoefte van de klant is ook een relevant kader. De klant van een hypotheekadviseur zal wat sneller bereid zijn tot een online afspraak dan een klant van een fitnessinstructeur. En wat zijn de richtlijnen vanuit de sector of de cao?

2. Bepaal de hybride werkvorm

De kaders zijn inmiddels geïdentificeerd. Wanneer daar gebreken uit blijken, klopt het team bij de projectgroep aan om zaken (zoals de werkruimtes) op orde te krijgen.
Nu komen de behoeften van het individu en de kenmerken van het team aan bod, om te bepalen wat de geschikte hybride werkvorm is. De teamleden komen daarvoor bij elkaar. In een ander artikel worden 6 hybride werkvormen nader uitgelicht.
Tot de persoonlijke behoeften en prioriteiten behoren onder meer de thuissituatie (werk/privé-balans), afstand tot het werk, persoonlijkheid en welzijn. Teamleden kunnen bijvoorbeeld verschillende voorkeuren hebben voor fysiek of online vergaderen, en de tijdstippen daarvoor. Inventariseer die preferenties op anonieme wijze, adviseert Smit. “Bijvoorbeeld met een online vragenlijst. Zo vermijd je groepsdruk en worden teamleden met een afwijkende mening ook gehoord.”
Onder teamkenmerken vallen gezamenlijk leervermogen, de onderlinge afstemming en de besluitvorming. Zo kan een team dat moet leren om samen ingewikkelde vraagstukken op te lossen, beter fysiek bij elkaar komen.

3. Bespreek het gewenste leiderschap

Hybride leiderschap is een complexe vorm van aansturing en vergt volgens Smit ‘een mindsetverandering’, waarbij competenties als luisteren, empathie tonen, motiveren, communiceren en stimuleren essentieel worden. 
Vooral de leiders die zijn doorgegroeid vanuit de inhoud en de leiders die managen ‘by walking around’ krijgen het volgens hem zwaar in een hybride werkvorm, of moeten veranderen.
“De hybride leider is diegene die ervoor zorgt dat teamleden samen hun werk kunnen doen. Door te coachen en faciliteren in plaats van te sturen en controleren op inzet. Het werk wordt veel meer outputgericht. Als leider begeleidt en stimuleer je je medewerkers vooral en zorg je dat ze in hun eigen kunnen geloven. Je bent veel minder de inhoudelijke expert.”
En welk type leider past naadloos bij de gekozen werkvorm? Wederom een keuze van het team. Die uitverkoren teamleider moet ook continu aandacht hebben voor het welzijn van de teamleden en ervoor waken dat er geen breuklijn ontstaat tussen thuis- en kantoorwerkers.
Gespreid leiderschap acht hij ook een goede optie, met teamleden die ‘gatekeepers’ worden op belangrijke teamkenmerken, zoals kennisdeling, signaleren van verandering en sociale verbinding.

4. Ga experimenteren

Dit is de fase waarin de richtlijnen praktisch werkbaar worden gemaakt. Ga het proberen! Wanneer taken niet duidelijk verdeeld zijn over de teamleden, dreigen die tussen wal en schip te vallen, waarschuwt Smit. “Teamleden ontmoeten elkaar minder vaak in de hybride context, waardoor onduidelijkheid over wie waarmee bezig is en welke prioriteit een taak heeft op de loer ligt.”
Denk aan het beheer van een gezamenlijk CRM-systeem en afspraken over wie contacten onderhoudt met relaties of andere afdelingen. Het maken van ‘communicatiekanalen’ met andere teams is aan te bevelen. De taakverdeling en structurering moeten echter niet doorslaan in starheid en werksilo’s. “Het streven naar flexibiliteit en een gedeelde verantwoordelijkheid richting het teamdoel blijft het uitgangspunt.”

5. Houd het op de agenda

Het is verre van klaar na de invoering van de door het team gekozen hybride werkvorm. Voortdurende afstemming, ook tussen samenwerkende teams, en finetuning zijn vereist. “Je hebt niet meteen een blauwdruk. Zorg er als team voor dat het op de agenda blijft en trek eens een paar uur uit om te evalueren wat goed en fijn werkt en wat niet”, benadrukt Smit. Voor HR is ook hier een faciliterende en aansporende rol weggelegd.

Kortom, hybride werken betekent een lastige puzzel, die maanden, misschien wel jaren vergt om goed te leggen. Het is een periode van experimenteren waarin zowel leiders als medewerkers nieuw gedrag uitproberen en eigen maken. Smit: “Alleen voor organisaties die dat ervoor over hebben, liggen de voordelen van hybride werken binnen bereik.”

Lees ook:

• 6 vormen van hybride werken
• Lessons learned + praktijkcase hybride werken