Hybride werken goed organiseren is zowel van belang voor de medewerker als voor de organisatie – voorbeelden van beleid

• Ongeveer 80% van de organisaties heeft sinds de coronapandemie een beleid voor hybride werken ontwikkeld.
• Medewerkers combineren een of meerdere dagen thuiswerken met werken op de eigen werkplek of op locatie elders. Soms wijst de werkgever daarvoor vaste dagen aan, soms wordt dit volledig vrij gelaten. Vaker is de afspraak 50% thuis en 50% op kantoor.
• Afhankelijk van de werkzaamheden die de medewerkers moeten doen, kiezen ze de plek die daarvoor het geschiktst is.
• Welke toepassing werkgevers ook kiezen, het is belangrijk om beleid voor hybride werken te hebben. Werknemers komen niet naar kantoor vanwege aantrekkelijke lokkertjes, en ook niet alleen om collega’s te ontmoeten. Hybride werken werkt het beste als het een gezamenlijk belang dient: dat van de medewerker en de organisatie.

Hybride werken is een transformatie van wat twintig jaar geleden Het Nieuwe Werken werd genoemd. Het is vooral plaats- en soms ook tijdonafhankelijk werken, waarbij de aard van de werkzaamheden bepalen waar deze worden uitgevoerd.

Hybride werken draagt bij aan een hogere medewerkerstevredenheid

Medewerkers combineren thuiswerken met werken op hun eigen werkplek of op een andere locatie (een flexplek in de buurt van een klant of op een congres bijvoorbeeld). Afhankelijk van de werkzaamheden die ze op dat moment of die dag moeten doen, kiezen ze de werkomstandigheden die daarbij het beste passen. En wat hen het beste uitkomt.

Ontwikkeling hybride werken

Door het solistisch werken tijdens de coronapandemie is thuiswerken vooral synoniem geworden voor individueel werken. Bij gebrek aan de kantoorwerkplek en contact met collega’s deden medewerkers vooral taken waarvoor geen overleg en afstemming nodig was en dat was vaak het eigen werk en werkzaamheden die makkelijk konden worden opgedeeld in losse (af te ronden) taken.

Hierdoor is werk taakgerichter geworden. Daarnaast heeft deze ontwikkeling ervoor gezorgd dat medewerkers activiteiten als vergaderen, informatie en kennis uitwisselen en afstemmen als ‘extra’, zijn gaan zien, iets dat boven op hun normale werkzaamheden komt. Terwijl deze activiteiten voorheen gewoon tot het eigenlijke takenpakket hoorde.

De gevolgen hiervan zijn nu merkbaar. Medewerkers kiezen bij het maken van de afweging voor thuiswerken of op locatie werken, vooral op basis van individuele argumenten. Wat is voor hen het makkelijkst of wat komt hen het beste uit? Maar ze zouden ook het belang van het team en de organisatie moeten laten meewegen. Wat helpt het team vooruit en hoe draagt dit bij aan de doelen van de organisatie?

Voordelen hybride werken en thuiswerken

Onderzoek van TNO laat zien dat 43% van de ondervraagde werknemers het liefst de helft van de tijd thuiswerkt en de andere helft op kantoor. Medewerkers die hybride werken, noemen als voordelen:

• Efficiënter werken – Doordat medewerkers minder vaak gestoord worden door collega’s kunnen ze langer onafgebroken werken.
• Efficiënter vergaderen – Vergaderen op afstand (videobellen) zorgt ervoor dat vergaderingen minder lang duren en effectiever zijn.
• Meer autonomie – Werknemers ervaren meer autonomie in het werk: ze hebben meer mogelijkheden het werk zelf in te delen en te organiseren doordat directe sturing van de leidinggevende ontbreekt.
• Goede werk-privébalans – Hybride werken biedt medewerkers gelegenheid om een betere balans tussen werk en privé te bereiken. Doordat ze zelf kiezen waar ze werken en hun taken over de dag kunnen verdelen, is er ruimte om het werk af te stemmen op zorgtaken zoals kinderen naar school of sport brengen, of zorgen voor een zieke partner of ouder.

Dit zijn niet alleen voordelen voor de medewerker, ook de organisatie profiteert hiervan. Hybride werken draagt bij aan een hogere medewerkerstevredenheid. Ook vanuit het oogpunt van aantrekkelijk werkgeverschap is hybride werken belangrijk; de mogelijkheid om hybride te werken kan een argument zijn om te kiezen voor een bepaalde werkgever.

Nadelen en risico’s van hybride werken

Hybride werken heeft niet alleen voordelen. Er zijn ook nadelige effecten te zien:

• De mogelijkheid van werkplekleren neemt af. In veel beroepen is informeel leren belangrijk; door op de werkvloer samen te werken en naar elkaar te kijken, leren medewerkers van elkaar.
• Afname van creativiteit, doordat er minder wordt gebrainstormd of informeel wordt overlegd.
• Collega’s kunnen van de radar verdwijnen, waardoor de drempel om contact op te nemen hoger wordt.
• De ongelijkheid neemt toe; als medewerkers niet op het netvlies van de leidinggevende staan, dreigen ze overgeslagen te worden bij de verdeling van interessante klussen of zelfs promoties mis te lopen.
• De sociale cohesie in een team kan afnemen, net als de verbondenheid met de organisatie.
• Risico van toenemende werkdruk. Doordat werknemers werken vanuit een hoge taakgerichtheid en taken als kennisdelen, informatie uitwisselen en fysiek vergaderen als extra werk ervaren, zowel in inhoud als in uren, neemt de belasting toe.
• Vertraging in de voortgang. Recent onderzoek bij de overheid laat zien dat als er minder wordt afgestemd rapporten en andere stukken vaker onvolledig of van mindere kwaliteit zijn. Dit heeft als gevolg dat processen vertraging oplopen. 

Terugkeer naar kantoor: zoeken naar balans

Bij het ontwikkelen van beleid voor hybride werken moet je rekening houden met deze voor- en nadelen. Voor je organisatie kunnen bovendien nog andere redenen meespelen om medewerkers te vragen naar kantoor te komen:

• Financiële redenen: Er ontstaat onderbezetting op kantoor, wat extra kosten met zich meebrengt omdat wel betaald wordt voor het gebouw en de aanwezige faciliteiten. In sommige organisaties is slechts een derde van het personeel op locatie aanwezig.
• Hardnekkige overtuigingen bij leidinggevenden: er wordt harder gewerkt als medewerkers op kantoor zijn. De leidinggevende is gewend aan management by walking around en kan hier lastig vanaf stappen.
• Een groot verloop: nieuwe medewerkers verlaten al snel de organisatie (soms al binnen een half jaar) omdat ze geen aansluiting krijgen en zich niet verbonden voelen met de organisatie.

Lokkertjes om naar kantoor te komen, zoals het aanbieden van gratis lunches of het opleuken van de inrichting werken maar tijdelijk. Ook werknemers verplichten om op vaste dagen op kantoor aanwezig te zijn, werkt niet. Het is van belang dat medewerkers de meerwaarde zien van op locatie werken. Door aanwezig te zijn op de werkvloer, krijgen ze informatie die op afstand niet zo makkelijk te verkrijgen is, zoals ongeschreven regels van de organisatie, de bedrijfscultuur en de niet geplande, informele gesprekken. Ook kan het makkelijker zijn om collega’s te helpen en kennis te delen, bijvoorbeeld omdat je iets kan voordoen.  

Beleid voor hybride werken

Om medewerkers naar kantoor te laten komen, is allereerst belangrijk dat je organisatie een visie heeft op wat werk is. Ook spelen de organisatiedoelstellingen mee bij het vormgeven van hybride werken.

In de praktijk zijn er twee richtingen waarop beleid wordt gebaseerd:
1. principle-based hybride werken – De organisatie heeft bijvoorbeeld als principe dat medewerkers de helft van hun contracturen thuiswerken. Deze aanpak is top-down.
2. activity-based hybride werken – De activiteiten zijn bepalend voor de invulling van beleid. Bijvoorbeeld: vergaderingen vinden altijd fysiek plaats.

Een voorbeeld hiervan kan zijn:

• vergaderingen zijn in principe laptop-first. Dus ook al zit een medewerker op locatie, iedereen vergadert online via de eigen laptop. (dat lijkt in een kantoortuin niet wenselijk, en vraagt om voldoende individuele werkplekken; zie Sijthoff  Media…)
• strategische bijeenkomsten vinden altijd fysiek op kantoor plaats.

Het is belangrijk dat medewerkers binnen de kaders van het beleid een zekere ruimte ervaren om hybride werken verder in te vullen op een manier die aansluit bij hun eigen werkpraktijk.

Rol van HR bij het invoeren van hybride werken

Bij hybride werken is ook belangrijk dat je kijkt naar de manier waarop de werkomgeving kan bijdragen aan de werkprocessen en aan de strategische doelen van de organisatie. Dat kan alleen als hybride werken binnen de organisatie integraal wordt aangepakt, door FM (facilitair management c.q. huisvesting), HR en ICT gezamenlijk. Als HR-professional ligt het dus voor de hand dat je samenwerkt met deze afdelingen.

HR heeft wel een aantal specifieke aandachtsgebieden om zich mee bezig te houden. Zo kan HR:

• trainingen verzorgen voor leidinggevenden gericht op het organiseren van hybride werken met het eigen team;
• helpen leiderschap meer output-gericht (sturen op resultaat) te maken;
• middelen aanreiken om het gesprek te voeren over individueel- en organisatiebelang en de afwegingen die daarbij een rol kunnen spelen.

Conclusie: goede gezamenlijke afspraken maken

Hybride werken heeft meer kans van slagen als het uitgangspunt een gezamenlijk belang dient. Door hier invulling aan te geven en afspraken met elkaar te maken, voorkom je dat de nadruk komt te liggen op individuele voordelen en de organisatie als geheel op de achtergrond raakt. De uitdaging voor HR is om samen met het MT, FM en ICT-invulling te geven aan een beleid voor hybride werken waarbij mensen betrokken blijven bij elkaar en bij de organisatie. 

Dit artikel is tot stand gekomen met medewerking van Anca Gosselink, programmamanager bij het kenniscentrum Center for People and Buildings (CfPB) en Wouter Smit, onderzoeksleider en docent bij The Work Lab aan de Hogeschool Amsterdam.