Organisaties waarbij medewerkers structureel hoog scoren op werkgeluk, kenmerken zich door een gerichte aanpak. Kort samengevat maken deze organisaties gebruik van de voordelen van procesgericht werken als aanvulling op het gedachtegoed rondom werkgeluk.
De vier succesfactoren voor werkgeluk
De arbeids- en organisatiepsychologie ziet als belangrijke voorwaarden voor werkgeluk tenminste vier dimensies: 1) Betekenis: ertoe doen en zingeving ervaren, 2) Talenten: deze benutten en ontwikkelen, 3) Vrijheid: verantwoordelijkheid en autonomie ervaren; 4) Relaties: in verbinding zijn met anderen*.
Organisaties die georganiseerd zijn volgens de uitgangspunten van het procesgericht werken en hoog scoren op werkgeluk zijn gemiddeld succesvoller. Om hoog te scoren op werkgeluk moeten tenminste vier dimensies aanwezig zijn die bijdragen aan werkgeluk. Deze vier dimensies zijn onderdeel van het procesgericht werken. Hieronder wordt de samenhang en synergie tussen werkgeluk en procesdenken uiteengezet.
1. Visie op organisaties (Betekenis)
De belangrijkste dimensie om werkgeluk te ervaren is het gevoel te hebben dat je als werknemer van toegevoegde waarde bent. Op het moment dat werkgeluk per team of afdeling georganiseerd wordt, wordt de kans om het werkgeluk binnen de hele keten aan te wenden en te vergroten onbenut gelaten. De rol van de medewerker in de keten blijft hierdoor buiten beschouwing. De toegevoegde waarde van procesdenken is om vanuit de sleutelprocessen van de organisatie te kijken naar mensen, werkwijzen en gedrag. Als deze sleutelprocessen helder zijn, krijgen medewerkers goed zicht op de gehele stroom binnen de organisatie en daarmee op hun rol binnen dit proces (Bakker et al, 2020). Dit levert niet alleen inzicht op maar ook begrip waarom zaken op een bepaalde manier gedaan moeten worden. De samenhang wordt duidelijk. De persoonlijke toegevoegde waarde staat in de context van de waardestromen van de organisatie en de waardetoevoeging voor klanten. Zo krijgt Betekenis een rijkere waarde.
2. Visie op mensen (Talenten)
Organisaties die hoog scoren op werkgeluk kenmerken zich door mensgericht organiseren. Zij zien mensen als het kapitaal van organisaties in plaats van ‘human recources’. Medewerkers hebben een veelheid aan talenten en de organisatie ziet het als een groot voordeel om deze talenten in te zetten om zorg te dragen dat de mensen zich van toegevoegde waarde voelen. Bij procesgericht werken krijgt dit vorm in de multidisciplinaire teams, doordat deze worden samengesteld op basis van talenten. Bovendien zetten deze organisaties zich in voor de ontwikkeling van mensen zodat hun vakmanschap groeit. De voordelen hiervan zijn groot. Zo voelen mensen zich intrinsiek verbonden met de organisatie, wat een positief effect heeft op verzuim en verloop. In tijden van krapte op de arbeidsmarkt is dit essentieel. Daarnaast laten vele onderzoeken zien dat de productiviteit, innovativiteit en creativiteit stijgt naarmate mensen meer werkgeluk ervaren. Dit resulteert in meer waarde voor de eindgebruiker.
3. Visie op processen (Vrijheid)
Een procesgericht ontwerp gaat uit van de eigen verantwoordelijkheid en autonomie van mensen passend bij de rol die ze hebben in de keten. Deze factoren dragen tevens bij aan het werkgeluk dat mensen ervaren en zo snijdt het mes aan twee kanten. In de praktijk betekent dat zeggenschap en bevoegdheden op een horizontale manier georganiseerd worden in plaats van verticaal – in taken en hiërarchie – belegd worden. Een basisvoorwaarde om een organisatie op deze manier in te richten is vertrouwen. Het vertrouwen dat mensen doen wat nodig is en goed is voor de sleutelprocessen van de organisatie en daarmee voor de organisatie als geheel. Vertrouwen en loslaten zijn te beschouwen als communicerende vaten: als je vertrouwen hebt, is het makkelijker loslaten en meer loslaten laat het vertrouwen groeien.
4. Visie op verbinding (Relaties)
Mensen willen het gevoel hebben ergens bij te horen, onderdeel te zijn van een groter geheel. Dit draagt, zoals gezegd, bij aan het werkgeluk van mensen. Hoewel mensen zich zeker onderdeel kunnen voelen van een team of afdeling, wordt het gevoel van verbondenheid versterkt als mensen ook een functionele verbinding met elkaar hebben. Dat is het geval als mensen onderdeel zijn van een procesteam, zoals bij procesgericht werken, en concepten als Agile werken het geval is. Het werkt wat hoogleraar organisatiekunde Mathieu Weggeman collectieve ambitie noemt in de hand (Weggeman, 1995). Mensen ervaren, naast hun eigen aandeel in de keten, een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de klant en het eindresultaat. Ze voelen zich verbonden met elkaar en zijn trots op het gemeenschappelijk resultaat.
* Lieke Bezemer heeft deze vier dimensies vertaald in het zogenaamde Klaver 4-model en beschrijft dit in haar boek (zie referenties)
Procescanvas
Kortom, organisaties zijn structureel succesvol op het vlak van werkgeluk als de vier succesfactoren voor werkgeluk worden aangevuld met de uitgangspunten van het procescanvas. Schematisch ziet dat er als volgt uit:
Praktische implicaties voor HR-professionals
Keten- en procesdenken inzetten om werkgeluk duurzaam en structureel een plek te geven binnen de organisatie draait in de kern om drie centrale vragen:
1. Wat hebben we te doen als organisatie?
Het begint met het in kaart brengen van de sleutelprocessen in de organisatie. Hoe loopt bijvoorbeeld de processtroom tussen inkoop, productie en verkoop? Wat zijn onze primaire processen? Het gaat om de samenhang tussen de werkzaamheden om tot een goed eindresultaat te komen. Het vraagt om over afdelingen heen te kijken. Beter gezegd, het gaat om het inzetten op de verbinding tussen deze kolommen. Een goede manier om het inzicht en begrip tussen kolommen te vergroten is door gebruik te maken van job rotation.
2. Hoe gaan we dat met elkaar doen?
Het inrichten van een nieuwe manier van werken wordt ingegeven door een wens en/of een noodzaak (Maas et al., 2019) om tot een verbetering te komen. Hierbij worden knelpunten in de huidige situatie geanalyseerd en wordt een nieuwe werkwijze geformuleerd. Naast de processen wordt ook gekeken naar het huidige en gewenste gedrag. Daar is een belangrijke rol voor HR-professionals weggelegd. Zicht krijgen op de onderstroom – welke ongeschreven regels gelden er? – en concreet maken hoe het gewenste gedrag eruitziet, zijn essentiële elementen om de nieuwe manier van werken tot een succes te maken. Het gaat om het combineren van hard en zacht: aanspreken op oud gedrag en stimuleren van gewenst gedrag dragen positief bij aan de snelheid van veranderen.
3. Wie kan in de keten wat het beste doen?
Het is vooralsnog gebruikelijk om mensen aan te nemen op een functie waarbij getoetst wordt of iemand voldoet aan de eisen van het functieprofiel. Doorgaans heeft een functie een vaste plek in een organisatie. De kans is groot dat een medewerker meer talenten heeft dan in het functieprofiel staan waardoor deze onbenut blijven. Dat is een gemiste kans voor zowel de medewerker als voor de organisatie. Op het moment dat er gekeken gaat worden naar de talenten van mensen, krijg je een breder beeld. De volgende stap is om te kijken waar deze talenten het beste tot hun recht komen in de keten. In gesprekken met medewerkers kan gevraagd worden naar welke kwaliteiten een medewerker nu nog niet inzet, graag meer zou willen inzetten en buiten het werk al wel benut. Daarnaast is het organiseren van een talentenmarkt een goede manier om vraag en aanbod te matchen. Enerzijds geven medewerkers aan welke talenten aanvullend nodig zijn op een bepaalde plek (vraag) en anderzijds geven medewerkers aan welke talenten zij te bieden hebben (aanbod).
Meten is weten
Naast bovengenoemde aspecten is het aan te bevelen om een dashboard in te richten om te meten of de nieuwe manier van werken het gewenste effect heeft. Het gaat hierbij om cijfers die inzicht geven in onder meer het werkgeluk van medewerkers, hun productiviteit en de klanttevredenheid. Deze cijfers worden eerst voorafgaand aan het verandertraject in kaart gebracht (0-meting) en vervolgens opnieuw gemeten na bijvoorbeeld een half jaar en een jaar. Zo ontstaat een goed beeld van de effectiviteit van de nieuw ingeslagen weg. Het geeft tevens de mogelijkheid om op bepaalde punten bij te sturen indien nodig.
Samenvattend, organisaties die procesgericht denken en werken omarmen, hebben een voorsprong bij het creëren van werkgeluk voor medewerkers. Het denken in waardestromen en functie-overstijgende samenwerking zijn manieren om de succesfactoren van werkgeluk (betekenis, talenten, vrijheid en relaties) vorm te geven.
Referenties
- Bakker, R. et al. (2020) Procescanvas. Samen werken een betere processen. Boom uitgevers Amsterdam.
- Bezemer, L. (2022, 3e druk). Werkgeluk werkt! Een praktisch model voor HR-professionals en managers. Baarn: S2uitgevers.
- Maas, R., Visser, W., & Woody Van Olffen. (2019). Engage! Warden Press.
- Weggeman, M. C. D. P. (1995). Collectieve ambitie ontwikkeling: verbeteren van het functioneren van kennisintensieve organisaties door toepassing van een MDS (missie, doelen, strategie)-interventie in het managementproces. [Dissertatie 4 (Onderzoek NIET TU/e / Promotie NIET TU/e), TiasNimbas Business School Eindhoven]. Tilburg University Press.
Over de auteurs
Drs. Lieke Bezemer (1977) is directeur van Werkgeluk Instituut Nederland en auteur van de bestseller Werkgeluk werkt!. Op basis van haar wetenschappelijk onderbouwde Klaver 4-model en werkgelukmeting begeleidt zij organisaties bij het ontwerpen van werkgelukprogramma’s. Daarnaast coacht zij teams en medewerkers d.m.v. interventies gericht op vergroten van werkgeluk, (persoonlijk) leiderschap, veerkracht, talenten en het duurzaam inrichten van werk.
Ing. Renco J.M. Bakker (1969) is managing director van BPMConsult, een organisatie-adviesbureau gericht op procesmanagement. Hij begeleidt diverse organisaties bij de vormgeving van horizontaal denken, construeren, besturen en samenwerken, vanuit verschillende achtergronden, zoals ISO 9000, Lean, het INK managementmodel en procesgericht werken.
