Flexibele werktijden zijn in korte tijd uitgegroeid van luxueuze secundaire arbeidsvoorwaarde tot een standaard. Werknemers mogen steeds vaker hun eigen uren indelen. Voor miljoenen Nederlanders ligt dit iets lastiger, omdat ze werken in ploegendiensten. Een groot deel van de medewerkers in de zorg, beveiliging, horeca en uitzendbranche heeft niet dezelfde mogelijkheden om werktijden zelf in te delen; er is immers een rooster waar iedereen zich aan moet houden. Om deze werknemers toch zo veel mogelijk inspraak te geven in hun werktijden, is er zelfroosteren.
1. Balans
Het belangrijkste uitgangspunt van zelfroosteren is dat werkgever en werknemer samen tot de ideale bezetting komen. Werknemers kunnen online hun voorkeuren aangeven voor bepaalde ‘shifts’, de planner maakt vervolgens op basis van algoritmes de optimale planning. Werknemers hebben dus meer zeggenschap over hun werktijden en werkgevers beschikken over snellere aanpassingsmogelijkheden voor het inzetten van de personeelscapaciteit.
Voor Olympia, een van de grootste uitzendbureaus van Nederland, zit de belofte van zelfroosteren vooral in efficiency en kostenbesparing. Met 10.000 uitzendkrachten plannen zij dagelijks bij ongeveer 50 opdrachtgevers. In de uitzendwereld staan marges altijd onder druk, kostenbesparing is aan de orde van de dag. “Zelfroosteren is het vinden van een balans tussen een efficiënte planning en de wensen van medewerkers en opdrachtgevers. Ook voor uitzenders wordt het steeds belangrijker om deze balans te optimaliseren”, vertelt Anne Marijke Onrust, projectmanager bij Olympia. “Het is een vereiste om de dienstverlening gebruiksvriendelijker en inzichtelijker te maken voor zowel de opdrachtgever als de uitzendkrachten. Ook is de concurrentie tussen uitzenders hoog en staan marges onder druk. Wanneer de communicatiesnelheid tussen werkgever, medewerker en opdrachtgever wordt geoptimaliseerd, uit zich dat direct in tijdbesparing en tijd is geld.”
Een goed planningsysteem dat dit proces online ondersteunt is essentieel. “Opdrachtgevers kunnen de uitzendkrachten bij ons online aanvragen. Deze aanvragen verschijnen direct in het personeelsplanningssysteem. Om het proces aan de kant van de medewerker eveneens efficiënter te laten verlopen, hebben we een online portaal voor medewerkers beschikbaar gesteld. Medewerkers kunnen nu de beschikbaarheid opgeven, online het rooster inzien en onderling diensten ruilen. We hadden geen idee hoe medewerkers daarop zouden reageren, maar het portaal bleek zo gemakkelijk in gebruik dat we het al snel op andere afdelingen introduceerden”, zegt Onrust.
2. Intern draagvlak creëren
Hoewel de implementatie bij Olympia soepel verliep, leidt verandering ook vaak wel tot weerstand. Wanneer een organisatie over wil stappen naar zelfroosteren, is het creëren van draagvlak cruciaal.
Eén van de organisaties die hier tegenaan liep bij de implementatie van het zelfroosteren, is ProRail. ProRail is verantwoordelijk voor het spoorwegnet van Nederland. Er worden ruim 1100 medewerkers gepland, verspreid over dertien locaties in Nederland. Thé Schrömbges, coördinator dienstplanning bij ProRail: “Met het verkennen van de mogelijkheden van zelfroosteren, hebben we eigenlijk eenzijdig de kaders en spelregels gecommuniceerd. Hierdoor ontbrak er draagvlak en ontstond er weerstand bij de medewerkers. Uiteindelijk verliep de implementatie dus niet zo soepel als gewenst. Het belangrijkste is dat je begint bij een kleine locatie en goed met de betrokken mensen in gesprek gaat. Bespreek vervolgens de kaders met elkaar en blijf met de mensen communiceren gedurende het hele traject. Wil je uiteindelijk ook dat de uitbreiding naar andere locaties succesvol wordt, dan zal je de andere locaties de voordelen moeten laten zien.”
Ook Pathé begrijpt dat het creëren van draagvlak binnen de organisatie essentieel is voor het succes van zelfroosteren. Het grootste bioscoopconcern van Europa plant jaarlijks meer dan drie miljoen uren aan personeelsinzet. De implementatie van zelfroosteren ging gepaard met de implementatie van een nieuwe softwareoplossing.
“We waren op zoek naar één centrale softwareoplossing voor personeelsplanning, die robuust, goed te beheren en gebruikersvriendelijk is”, zegt Jennifer Geiger, Applicatiebeheerder bij Pathé. “Met dit planningssysteem als basis heeft Pathé de stap gezet naar online plannen. Een logische stap, want tot nu toe konden medewerkers het rooster alleen in het theater bekijken. Medewerkers kunnen nu onderling en online diensten ruilen en dat neemt de planner werk uit handen, en dat is een enorme efficiëntieslag.”
3. Start met een Pilot
Voordat zelfroosteren organisatie breed wordt ingezet, is het slim om eerst een pilot te organiseren. In zo’n pilot wordt het zelfroosteren getoetst binnen een klein onderdeel van de organisaties. Veel organisaties kiezen ervoor om een doorsnee van de organisatie te toetsen om zo het beste beeld te krijgen. Belangrijk is dat er ambassadeurs tussen zitten die het zelfroosteren omarmen en die andere medewerkers mee kunnen nemen in hun verhaal.
Zo begon ProRail met de implementatie van zelfroosteren op drie locaties in Nederland.
Ook Olympia begon eerst met zelfroosteren op een kleine afdeling. De deelnemers van deze pilot waren divers qua leeftijd en opleidingsniveau. Pathé werkte tijdens de implementatie met zogenaamde Super User Teams. Deze teams hadden als doel draagvlak voor het zelfroosteren te realiseren, en acceptatie bij de medewerkers te stimuleren. “Dit team bestond uit een aantal theatermedewerkers met uitgebreide kennis van het planningssysteem. Zij hielpen met eerstelijnsvragen en organiseerden trainingen”, legt Geiger uit.
4. Goed werkgeverschap
Geiger vervolgt: “Tijdens de implementatie was er geen weerstand vanuit de organisatie omdat er sprake was van het online ondersteunen van bestaande processen. Het is nu allemaal veel eenvoudiger geworden. De impact van zelfroosteren bij Pathé zien we op een positieve manier terug in ons medewerkertevredenheidsonderzoek.”
Aanleidingen voor zelfroosteren zijn veelal het verhogen van efficiëntie, aantrekkelijk werkgeverschap en tegemoetkomen aan de behoefte van het nieuwe werken. Pathé heeft goed werkgeverschap hoog in het vaandel staan. Volgens Geiger moeten organisaties eerst de behoeften pijlen bij medewerkers alvorens zij aan de slag gaan met zelfroosteren. “Weet wat er leeft en weet of ze wel of niet tevreden zijn. Ondersteun ze tevens genoeg in het veranderingsproces.” Olympia beaamt dit. Onrust: “Wij vinden het eigenlijk gewoon netjes en anno nu dat je dit soort zaken faciliteert richting je uitzendkrachten. Het is ook veel makkelijker en het laat zien dat je meegaat met de tijd.”
5. Betrokkenheid
Om te kunnen spreken van een succesvolle implementatie van zelfroosteren, is het belangrijk om doelen te stellen. Het is slim om vooraf een nulmeting te definiëren zodat het effect van zelfroosteren goed meetbaar is. Blijf met medewerkers in gesprek om de betrokkenheid te vergroten. Veel organisaties beginnen met het organiseren van informatiesessies en blijven in gesprek met hun medewerkers. Doordat medewerkers zich meer betrokken zullen voelen, ontstaat er ook meer draagvlak. Ook geeft het een goed beeld van hoe zij de hele implementatie ervaren. Het belangrijkste is dat zelfroosteren geen doel op zich is. Zelfroosteren is niet voor iedere organisatie de meest optimale oplossing. Ga daarom als werkgever, samen met je medewerkers, op zoek naar een manier van roosteren die bij de organisatie past en luister goed naar elkaar.
