Toen het gebruik van data opkwam in de marketingwereld, stortten we ons eerst op de analytics en de algoritmes. We deden voorspellingen op basis van samenhang, bijvoorbeeld de samenhang tussen het kopen van een kookboek en bakaccessoires. Als een klant van Bol.com het ene koopt, krijgt hij ook het ander aangeboden. Interessant, maar toch zijn we ook weer teruggegaan naar menselijke inzichten: écht luisteren naar de klant, zodat je weet wat hij ervaart en je hem kunt raken. De ‘customer experience’ onderzoeken en ‘customer insights’ genereren noemen we dat. En daarmee een merk creëren dat het hart aanspreekt. Bijvoorbeeld Calvé, met hun iconische reclame-uitingen (onder andere met de jonge versie van Lieke van Lexmond), die inspelen op onze nostalgie: ‘wie is er niet groot mee geworden?’.
Nu zien we bij medewerkers dezelfde trend. Eerst richtten werkgevers zich op de cijfers, deden ze bijvoorbeeld voorspellingen op basis van de samenhang tussen verzuim en de tijd dat iemand zijn functie beoefent. Nu komt er steeds meer ruimte voor die andere kant, inzicht krijgen in je werknemers. Echt proberen te begrijpen en doorgronden wat een medewerkers bewust of onbewust ervaart in jouw organisatie. De employee experience onderzoeken dus en employee insights verzamelen. Waarom? Heel eenvoudig, omdat onze keuzes in de regel niet rationeel zijn. Emotie speelt namelijk een grote rol in ons keuzeproces.
Monitoren
Om een beeld te krijgen van hoe het met je werknemers gaat, ga je ze monitoren. Misschien denk je nu aan een medewerkersonderzoek, zo’n onderzoek dat veel organisaties 1 keer in de 2 jaar inzetten om de tevredenheid van hun medewerkers te meten. Vaak zo gigantisch dat medewerkers er gek van worden.
Dat is echter niet voldoende om hun welzijn te kunnen volgen, vooral niet in deze tijd. Als je maar 1 keer in de 2 jaar checkt of je auto nog genoeg brandstof heeft, kom je ook voor problemen te staan. Maar zelfs met een Pulse-meting per kwartaal red je het niet. Ontwikkelingen volgen elkaar nu razendsnel op, waardoor het werk en de werkomstandigheden continu in verandering zijn en het sentiment onder medewerkers binnen no-time kan omslaan.
Veel belangrijker is het om actief naar je medewerkers luisteren, liefst wekelijks of zelfs dagelijks. Net zoals je dat bij je klant doet dus. Houd regelmatig een vinger aan de pols en check of je medewerkers goed in hun vel zitten, vooral in deze tijd. Zo maak je echt verbinding met je medewerkers en kun je ze de juiste middelen bieden om hun werkplezier en prestaties te optimaliseren. Loopt er iets niet goed, dan ben je direct gealarmeerd.
Hoe luister je actief?
Van klanten verzamelen we feedback uit de e-mails die ze sturen, de telefoontjes met het callcenter, de berichten die ze op internet posten en de feedback op de website. Op dezelfde manier kun je feedback van je medewerkers verzamelen. Dat kan actief, door een werknemer 1 op 1 te vragen wat hij van de koffie vindt of hoe hij dat gesprek vond gaan. Je zou je medewerkers ook op regelmatige basis dezelfde (korte) vragen kunnen stellen, elke week bijvoorbeeld. Een voorbeeld daarvan is de corona check-in van 5 vragen die we nu vaker zien.
Maar eigenlijk wil je je medewerkers hier zo min mogelijk mee belasten. Dat doe je door passief feedback te verzamelen. Luister wat je mensen spontaan zeggen tijdens je dagelijkse, wekelijkse of maandelijkse stand-up, bila, coachingsgesprek of teamoverleg. Kijk welke berichten je medewerkers op intranet of internet zetten en wat ze (anoniem) melden bij een vertrouwenspersoon. Met textmining is het zelfs mogelijk om het sentiment uit e-mailverkeer van een werknemer te halen. Dat klinkt als een inbreuk op privacy, maar het gebeurt nog anoniemer dan een medewerkersonderzoek.
Je kunt het geven van feedback natuurlijk ook promoten. Zorg dat je mensen ergens een uitlaatklep hebben, zoals een ideeënbus of een mogelijkheid op je intranet waar ze spontaan (en eventueel anoniem) feedback kunnen geven. Je kunt medewerkers ook vragen zich op te geven voor een onderzoekspanel, een employee community, waar ze ideeën en feedback kunnen delen.
Closed loop
Zorg dat je die feedback niet alleen maar aanhoort, maar ook registreert. Daar haal je namelijk je inzichten uit. In eerste instantie los je een probleem natuurlijk op voor de persoon die de feedback heeft geleverd. Als iemand klaagt over zijn bureaustoel, laat je die anders instellen of bestel je misschien zelfs een speciale stoel voor die medewerker.
Vervolgens combineer je, organisatiebreed, de data die je hebt verzameld. Zie je bepaalde zaken terugkomen? Klagen er meer mensen over de werktijden, over de koffie of over de bureaustoelen? Dan ga je op zoek naar de achterliggende oorzaak. Staan de stoelen van de medewerkers wel goed ingesteld? Of moet je misschien op zoek naar een andere leverancier? Dat noemen we de closed loop.
Het kan natuurlijk zo zijn dat je het probleem direct kunt oplossen, bijvoorbeeld door nieuwe stoelen aan te schaffen of een ander merk koffie te kopen. Dat klinkt simpel, maar het zijn juist die kleine verrassingen die een groot effect kunnen hebben. Regelmatig een kleine verbetering doet meer met je medewerkers dan af en toe een hele grote aanpassing.
Het kan ook zijn dat er meer onderzoek nodig is. Dan maken we onderscheid tussen strategisch, tactisch en operationeel onderzoek.
Strategisch onderzoek
Krijg je via het monitoren bijvoorbeeld signalen binnen over stress? Dan kun je een gericht onderzoek starten waarbij je een specifiek thema aanpakt, in dit geval stress op de werkvloer. Daar kun je de traditionele medewerkersonderzoek methode prima voor gebruiken. Alleen doe je dan niet elk jaar datzelfde onderzoek. Je spitst het onderzoek toe op dat ene thema dat je dit jaar gaat onderzoeken. Je kunt het onderzoek uiteraard ook uitzetten in je medewerkers community.
Tactisch onderzoek
Misschien ontvang je tijdens het monitoren signalen dat een bepaald proces binnen je organisatie niet lekker loopt, het onboarding proces bijvoorbeeld. Dan ga je procesonderzoek of process mining doen. Je wilt daarbij weten hoe de eerste 100 dagen van het onboarding proces verlopen. In dat geval ga je niet al je medewerkers vragen hoe zij dat proces ooit ervaren hebben. Je bevraagt alleen de medewerkers die op dat moment in die situatie zitten of het net hebben afgerond.
Mensen hebben namelijk een slecht geheugen. Het zijn vooral de meest recente en de meest extreme ervaringen (zowel heel goed als heel slecht) die op de lange termijn blijven hangen. Daar moet je rekening mee houden als je mensen naar hun ervaring gaat vragen. Vraag je het een week of een maand te laat, dan krijgt die extreme uitzondering wellicht de overhand en meet je niet de echte (recente) ervaring.
Operationeel onderzoek
Valt er een probleem op binnen een afgesproken proces? Denk bijvoorbeeld aan een manager met zijn team of communicatie tussen afdelingen. Kies dan voor de dialoog. Dat kan bijvoorbeeld met een focusgroep of een workshop, maar ook via een digitale brainstorm met de betrokken personen (al dan niet anoniem) of een online discussie via je employee community.
Deze onderzoeken zijn nuttig, maar het mooie ervan is ook dat ze ons in verbinding brengen met onze werknemers. We gaan nog actiever naar hen luisteren. Wellicht brengt dat ons naar een organisatiecultuur waarin medewerkers en leidinggevenden het belangrijk vinden om de tijd te nemen om de ander echt te willen begrijpen.
