Aantrekkelijk zijn voor toptalent, een hogere productiviteit, een betere focus op klant en markt. Wetenschappelijk bewijs voor de positieve effecten van diversiteit en inclusiviteit is er genoeg. Maar op de vraag welke factoren en omstandigheden daarvoor nu precies bepalend zijn, ontbreekt veelal het antwoord. Wil HR daadwerkelijk een drijvende kracht zijn achter het succes van de organisatie, zijn onder andere hiervoor betere meetinstrumenten nodig. Zo lezen we in de inleiding van het rapport ‘Unleash the business value of diversity’ van Esther Bongenaar en haar collega Linda van Leeuwen.
Bij veel organisaties staat het verhogen van diversiteit op de agenda, al verstaan zij daar niet allemaal hetzelfde onder. Shell hanteert hiervoor een brede definitie: alle kenmerken waarin medewerkers van elkaar verschillen. Elk kenmerk kan afhankelijk van de omstandigheden meer of minder impact hebben. “Maar met meer diversiteit alléén ben je er nog niet. Om optimaal te kunnen bijdragen moeten de medewerkers tevens voldoende inclusiviteit ervaren. Dus is de vraag relevant wat die ervaren inclusiviteit bevordert en wat daar afbreuk aan doet. Daarvoor hebben we dit meetinstrument ontwikkeld,” vertelt Bongenaar, die zelf een achtergrond heeft in de toegepaste wiskunde.
Leiderschap en subgroepen
Begin 2015 startte zij met econometrist Linda van Leeuwen met het ontwikkelen van het meetinstrument, met als doel de mate van diversiteit in teams en de impact hiervan op de performance te analyseren. Dit deden zij in nauwe samenwerking met het HR-beleidsteam voor ‘Diversity & Inclusion’.Zo toonden zij aan dat meer diversiteit alleen gepaard gaat met voldoende inclusiviteit, als er tevens sterk leiderschap aanwezig is én de vorming van subgroepen beperkt blijft. Het in maart verschenen rapport beschrijft in opmerkelijk heldere taal hoe zij hun hypothese (zie figuur) en het bijbehorend meetinstrument ontwikkelden en de daarmee verkregen resultaten. Het rapport is een van de vele projecten waar het team van Bongenaar zich mee bezig houdt: “Onze portefeuille omvat alle onderwerpen in de volle breedte van HR. Dat varieert van assessments en leiderschap tot performance en engagement. Elk thema linken we bij voorkeur aan business-data.”
Voor dit project gebruikten zij louter bestaande gegevens, afkomstig uit het Shell People Survey en het personeelssysteem. Hieruit leidden zij waarden af voor leiderschap, de mate van diversiteit, de vorming van subgroepen en de ervaren inclusiviteit.
In hoeverre was je verrast dat sterk leiderschap en afwezigheid van subgroepen bijdragen aan inclusiviteit bij diverse teams?
“Vooraf vermoedden Linda en ik al dat medewerkers bij meer diversiteit een lagere ‘inclusion’ ervaren. Want hoe homogener een groep des te meer je je daar onderdeel van voelt. Dus was de vraag: onder welke voorwaarden kan toenemende diversiteit een positieve bijdrage blijven geven? De thema’s subgrouping en leiderschap kwamen daarin vrij snel boven drijven als voor de hand liggend om nader te bekijken.”
Subgrouping vermindert de ervaren inclusiviteit?
“Uit onderzoek blijkt dat ‘subgrouping’ de ervaren inclusiviteit bij de andere medewerkers inderdaad verlaagt. Bijvoorbeeld als de oudere Nederlandse mannen in een team een subgroep vormen of de jonge Franse vrouwen in datzelfde team. Of alle twee. Dit veroorzaakt zogenaamde ‘faultlines’ of breuklijnen binnen een groep. Hoe sterker die faultlines, des te minder de ervaren inclusiviteit. Dat kan de positieve effecten van diversiteit volledig teniet doen.”
Waarom kozen jullie voor de multiple correspondence analysis?
“We hebben verschillende methoden overwogen. Maar de MCA kan in één weergave de sterkte van de faultlines visualiseren en tevens verschillen binnen groepen tonen op basis van meerdere kenmerken én tussen meerdere groepen onderling. Je kunt dus in één weergave ook laten zien op welk aspect van diversiteit groepen van elkaar verschillen. Zo kan direct zichtbaar worden of diversiteit in een groep bijvoorbeeld bepaald wordt door nationaliteit, sekse, leeftijd of alle drie.”
Komen de aanbevelingen al terug in de werving & selectiecriteria en in het ontwikkelprogramma voor leidinggevenden?
“We gaan de metrics nu eerst in een dashboard zetten en verder nadenken over de effecten van diversiteit. De eventuele interventies moeten nog worden uitgewerkt. Je kunt de aanbevelingen niet een op een vertalen door te zeggen: we missen daar nog een Aziaat van 20 tot 30 jaar of een Spaanse van 40 tot 50, dus die gaan we even zoeken. Maar als je voor de keuze staat tussen kandidaten van gelijke geschiktheid kun je aan onze analyse wel een argument ontlenen. Voorlopig gaat het om het vergroten van het bewustzijn over de waarde van inclusiviteit en hoe je die kunt beïnvloeden. En nu de condities bekend zijn om diversiteit beter aan succes te laten bijdragen, kun je diverse teams weer aantrekkelijker maken voor talent met diverse achtergronden.”
Hebben jullie inmiddels nieuwe hypotheses geformuleerd?
Ja: the more different you are, the slower you progress. Ofwel, wat is het effect van anders zijn binnen een groep op je carrièreverloop? Kun je aantonen dat medewerkers die afwijken van de groepsnorm minder snel vooruit gaan, bijvoorbeeld als enige vrouw in een groep mannen of als enige Chinees in een groep Britten? Want wij willen diversiteit zo breed mogelijk benaderen, en ons niet beperken tot bijvoorbeeld de man/vrouw verhouding in een team.”
Zou je niet ook de impact van diversiteit en inclusiviteit op de performance binnen de Shell-organisatie moeten aantonen?
“Ja, maar we hebben nog geen organisatie-brede meeteenheid voor performance, bijvoorbeeld in financiële termen of in termen van innovativiteit. Dat is onmogelijk, omdat performance heel business-specifiek is. Er is wel veel extern bewijs, dat halen we aan, maar we zouden dat graag repliceren en in Shell-context kwantificeren.”
Zijn omzet of retentie geen interessante criteria?
“Verloop is bij Shell traditioneel laag en daarom niet echt een issue, en de cash flow hangt voor energiemaatschappijen vooral af van de olieprijs per vat. Medewerkers hebben daar nauwelijks invloed op. Interessanter is om een criterium als veiligheid te nemen. Dat draagt sterk bij aan de continuïteit en helpt risico’s te beheersen. We hebben bijvoorbeeld gekeken naar de invloed van leiderschap op engagement, dat weer een positief effect heeft op veilig gedrag. Dan kun je zien wat de kosten zijn van ‘poor leadership’ en hierop interventies ontwikkelen.”
Je hebt als wiskundige weinig ervaring met HR. Ervaar je dat als een handicap?
“Nee, want ik heb veel ervaring als consultant en ik ben in een breed scala van onderwerpen geïnteresseerd. In feite is een HR-dilemma een consultancyvraagstuk als ieder ander. Ik ga ermee aan de gang, inventariseer welke factoren een rol spelen en welke aspecten daarvan meetbaar zijn. Het gaat erom de juiste vragen te stellen en tot de kernvraag te komen. Zolang ik kan terugvallen op mijn analytische skillset, kan ik er wat van maken. Voor mijn teamleden geldt dat net zo. Ik denk dat het gemakkelijker is om een analytisch persoon de voor het project relevante HR-kennis bij te brengen, dan een HR-persoon analytische skills. Maar die combinatie van competenties zul je de komende jaren zeker vaker gaan zien.”
De mogelijkheden worden alleen begrensd door de voorhanden data.
“Ja, hoe meer relevante data we hebben, des te grootser we het kunnen aanpakken. Alleen moeten we daar voorzichtig mee zijn. Want medewerkers kunnen zich daar onprettig bij gaan voelen en dat wil je voorkomen. Je hebt als werkgever natuurlijk een verantwoordelijkheid naar de werknemer. Maar mensen weten nu nauwelijks wat de mogelijkheden zijn. Er is meer debat nodig over de vraag wat we wel en niet met data willen bereiken. Ook binnen het HR-vak is dat hoog nodig.”
Zijn er meer zaken die je zou willen veranderen?
“Momenteel heb ik directe toegang tot HR-data en die koppel ik aan business-data, waar ik geen directe toegang toe heb. We hebben heel goede data voor finance, operations, enzovoort. Het vergt veel werk om die data aan elkaar te kunnen koppelen. Dus bovenaan mijn lijstje staat gemakkelijker toegang hebben tot niet HR-data. Dat is soms echt een day-to-day struggle. Maar er komt langzaam een beweging op gang. De scheiding tussen de datasilo’s begint af te brokkelen. In algemene zin is het belangrijk dat HR als vakgebied gaat bedenken wat het wil bereiken en wat het daar voor over heeft.”
Waarmee zou het HR-vak een stap kunnen maken?
“In het bereiken van een betere balans tussen intuïtie en evidence. De intuïtie is nu oververtegenwoordigd in HR. HR-beleid zou meer evidence-based moeten zijn. Het is nu zeg maar 80/20 en het zou meer 50/50 mogen worden. Je moet dingen niet over-analyseren. Maar er is nu beleid dat soms helemaal niet werkt zoals het is bedoeld. Daarin kun je naar mijn idee een slag maken. De vraag hoe je dat kunt doen, prikkelt mijn nieuwsgierigheid enorm.”
