Medewerkerstevredenheid: wat is slim om te meten?

Zondag 20 maart was de internationale dag van het geluk. Dat triggerde mij om nog eens te kijken naar alles wat er tegenwoordig wordt gemeten rondom werknemers. Het begon ooit met ‘gewoon’ medewerkerstevredenheid. Inmiddels zijn diverse nieuwe termen langsgekomen die we ‘moeten’ achterhalen: bevlogenheid, werkgeluk, werkplezier, betrokkenheid, vitaliteit.

‘Het goede van de eNPS is dat het echt de aandacht richt op wat de werkgever voor de werknemer kan doen’

Ik zie eenzelfde ontwikkeling als we 20 jaar geleden binnen marketing-analytics hebben meegemaakt. Ook daar was tevredenheid meten alleen op zeker moment onvoldoende, aangezien ook tevreden klanten weg bleken te gaan. Veel organisaties kiezen inmiddels daarom voor het meten van de mate waarin klanten de leverancier (en/of de producten) aanbevelen, de zogenaamde Net Promoter Score (NPS).

De Employer Net Promoter Score meet eveneens het aanbevelen van de organisatie, maar dan als werkgever; de ‘overtreffende trap’ van medewerkerstevredenheid. Het doel van de Employer Net Promoter Score (eNPS) is met name om te leren van de ambassadeurs (met een hoge eNPS-score) én van de criticasters (met een lage eNPS-score), van het waarom van hun score. Dit ‘waarom’ helpt de werkgever om continu verbeteringen door te voeren om het werk en de werkomstandigheden voor de werknemer steeds verder te verbeteren.

De employee journey verbeteren

Het helpt daarbij zeker ook om de reis die medewerkers afleggen bij een organisatie in kaart te brengen en alle momenten, die er tijdens de reis toe doen, te onderzoeken. Dit begint bij het solliciteren en eindigt als de medewerker de organisatie verlaat. Het doel van dit onderzoek is er opnieuw op gericht om alle omstandigheden voor de (aankomende) medewerker steeds verder te verbeteren.

Het goede van de eNPS vind ik persoonlijk dat het echt de aandacht richt op wat de werkgever voor de werknemer kan doen. Uiteraard zijn medewerkers, net als technologie, materialen en grondstoffen, ‘middelen’ die worden aangewend om activiteiten van de organisatie efficiënt en effectief uit te voeren en daarmee tevreden klanten en/of omzet te genereren.

Diverse (wetenschappelijke) onderzoeken hebben aangetoond dat gelukkige en bevlogen mensen het beter doen op hun werk en dat ze zich minder vaak ziekmelden. Vitaliteit, bevlogenheid en geluk spelen een mediërende rol tussen enerzijds de aanwezigheid van hulpbronnen (die de werkgever levert) en anderzijds de arbeidsprestatie. Vanuit dat oogpunt is het logisch dat we ook dergelijke zaken willen meten, zeker als het rechtstreeks meten van arbeidsprestaties niet altijd mogelijk is.

Zolang we daarbij maar enkele zaken in het oog houden:

• Uiteindelijk zijn ook zaken als bevlogenheid en werkgeluk weer (mede) afhankelijk van de inzet van de werkgever.
• Arbeidsprestaties, zo blijkt uit diverse onderzoeken, hangen meer samen met ‘algemeen’ geluk en ‘algemene’ vitaliteit van medewerkers, dan met werkgeluk en arbeidsvitaliteit. Dus geluk en vitaliteit van medewerkers in het algemeen zijn wellicht betere voorspellers voor arbeidsprestaties, ook al kun je hieraan als werkgever lang niet altijd alles doen voor je werknemer.
• Pas op voor ‘combinaties’ van verschillende waarden. Zo is betrokkenheid in feite een combinatie van de waarden bevlogenheid en tevredenheid (aanbevelen). Het nadeel van het middelen van twee waarden is nu eenmaal dat je de specifieke informatie kwijtraakt.

Op 20 maart waren dag en nacht precies even lang, en met elkaar in balans. Wellicht is het goed om als werkgever te streven naar een mooie balans tussen de inzet van de organisatie aan de ene kant en de inzet van de werknemer aan de andere kant om uiteindelijk te komen tot geluk op de werkvloer.