De ROI van Human Capital

Mensen zijn ons belangrijkste kapitaal. Hoe vaak worden die woorden niet in de mond genomen door de top van organisaties. Niemand trekt het in twijfel, maar tegelijkertijd slagen slechts weinigen erin om grip te krijgen op het rendement van hun medewerkersbestand. En waarom zijn er binnen de meeste bedrijven zo weinig harde data voorhanden van de Return on Investment van Human Capital? “Op bestuurders wereldwijd ligt een enorme druk om de juiste investeringen te doen,” legt dr. Jac Fitz-enz uit. “Wordt het geld gestoken in machines en software of in mensen? Spullen zijn voorspelbaar, maar van mensen kun je dat niet zomaar zeggen. Men kiest dus veelal voor de veilige weg en stuurt onvoldoende op investeringen in menselijk kapitaal.”

 

De inschatting van Fitz-enz is dat op zo’n 70 procent van alle HR-afdelingen geen heldere gegevens te vinden zijn over het rendement van personeelsuitgaven. “Alleen bij grote multinationals zoals General Electrics, IBM, Microsoft, Starbucks en dergelijke hebben ze hier echt zicht op. De rest ontbeert de vaardigheden en de kennis op dit moment.”

 

Misschien ook niet zo vreemd gezien het gevarieerde takenpakket van HR. Van (salaris)administratie, competentiemanagement, ontslagbegeleiding tot meedenken als business partner. Werken aan lange termijn HR-doelstellingen kan dan eenvoudig ondergesneeuwd raken. Geen excuus, vindt de Amerikaans HR-goeroe. “Stop doing it. Het is een kwestie van keuzes maken. Blijf je de meeste tijd steken in operationele en tactische zaken of maak je echt structureel tijd vrij voor HR-kwesties van meer strategische aard? Je zou eens kunnen beginnen met het outsourcen en delegeren van alle administratieve taken. Steek de vrijgekomen tijd in een concreet HR-project waar je helder de ROI van berekent. Dat hoeft helemaal niet ingewikkeld te zijn. Begin gewoon klein met een pilot om zo draagvlak te creëren binnen de organisatie. Als je eenmaal – aan de hand van harde gegevens – kunt laten zien wat precies de toegevoegde waarde is van een specifieke groep medewerkers, krijg je vanzelf de handen op elkaar bij de directie. Dat is je startpunt om de nieuwe aanpak verder uit te rollen binnen de organisatie.”

 

Termen als HR metrics en HR analytics vallen de laatste tijd steeds vaker in HR-kringen. Velen denken daarbij aan complexe processen en kostbare investeringen in nieuwe HR-instrumenten. En wie gaat het vervolgens allemaal onderhouden? “Er zijn meer dan voldoende HR-tools en e-HRM oplossingen beschikbaar in een gemiddeld bedrijf,” dat is volgens Fitz-enz niet zozeer het probleem. “Het gaat om de mensen die toegang hebben tot de belangrijkste business informatie. Laat medewerkers voor hun eigen terrein – van boekhouding en klantenservice tot sales en marketing – de kritische gegevens rapporteren. Leg de verantwoordelijkheid waar die hoort. Als je al die gegevens vervolgens bij elkaar brengt, heb je het gewenste overzicht waar je analyses op kunt loslaten.”

 

Moet HR hiervoor nog speciale expertise in huis halen? Dat valt mee. Fitz-enz komt met een concreet voorbeeld. “Ik ken een bedrijf van zo’n 2000 medewerkers waar slechts twee mensen nodig zijn om de bedrijfskritische cijfers aan elkaar te knopen. De één heeft een achtergrond in statistiek, de ander kent alle ins en outs van de business. Samen zijn ze in staat om de juiste Human Capital analyses te maken, waar de board vervolgens mee verder kan. Dit soort mensen heeft overigens lang niet altijd een HR-achtergrond, maar kan ook heel goed uit de Finance-hoek komen. Belangrijk is dat binnen de organisatie de mensen niet bovenop hun kennis blijven zitten, maar die juist uitwisselen met elkaar.” 

 

Fitz-enz benadrukt overigens met klem dat cijfers niet het startpunt zijn van de exercitie naar het achterhalen van de Human Capital ROI. Organisaties moeten beginnen met het nauwkeurig in kaart brengen van de knelpunten en kansen. “Kijk eerst naar buiten: hoe ziet de markt eruit en wat doen de concurrenten? Zorg vervolgens voor een heldere missie en visie. Breng je financiële situatie in kaart en bepaal op welke punten je waarde creëert. Vraag jezelf af wat je klanten nodig hebben en wat dit betekent voor je bedrijfsvoering. Pas daarna komen metrics en analytics in beeld. Als je ermee begint zonder jezelf af te vragen waarom je iets meet, dan ben je bezig met een sprong in het duister. Het is verstandiger om eerst het licht aan te doen!”

 

In zijn bestseller The ROI of Human Capital beschrijft Fitz-enz verschillende voorbeelden van toegevoegde waarde die door medewerkers wordt ingebracht. Vaak wordt niet eens de koppeling gemaakt tussen die waarde en de financiële resultaten van de organisatie. Hoe krijg je als bedrijf grip op deze grotendeels ‘verborgen’ ROI van je mensen? “We hebben het hier veelal over moeilijk meetbare concepten zoals leiderschap, medewerkersbetrokkenheid, innovatieve bedrijfscultuur en dergelijke. De sleutel is om dit zo concreet mogelijk zichtbaar te maken. Neem bijvoorbeeld zoiets als leiderschap: hoe ga je dat meten? Beantwoord voor de organisatie dan de vraag wat iemand tot een goede leider maakt. Welke gedrag moet iemand daarvoor vertonen? Neem je dit gedrag waar bij de betreffende medewerkers? De consequenties van vertoond gedrag uiten zich weer in zaken als betere service voor klanten, betere kwaliteit van producten en diensten et cetera. Laatstgenoemde zaken vind je weer terug in je financiële resultaten, dus als je de koppeling met gedrag kunt maken dan kun je dus ook de ROI van je mensen meten.”

 

Een kanttekening die Fitz-enz maakt bij het verrichten van metingen, is dat dit in de eerste plaats iets zegt over de huidige situatie. Maar wat betekent dit voor de toekomst? En nog een stap verder: hoe kun je daarop anticiperen? “Daarmee komen we op het terrein van predictive analytics. Dat lijkt misschien koffiedik kijken, maar in de meeste gevallen kunnen we toch vrij nauwkeurige voorspellingen doen. Simpelweg door goed te observeren en bij de feiten te blijven. Onder het motto manage for tomorrow today! Neem bijvoorbeeld het vraagstuk van opvolging. Heb je als organisatie direct een oplossing paraat als cruciale mensen plotseling wegvallen? Is de continuïteit van je bedrijf dan nog gegarandeerd en kun je blijven voldoen aan de kwaliteitseisen? Veel bedrijven hebben daar geen idee van, terwijl dit toch goed van te voren is te regelen – daarmee is het in hoge mate voorspelbaar.”

 

Natuurlijk is niets menselijks ons vreemd, dus in de praktijk laten we veel zaken op hun beloop onder het mom van ‘het zal toch wel niet gebeuren’ of ‘wie dan leeft, wie dan zorgt’. De Amerikaanse HR-goeroe neemt dit uitstelgedrag ook waar bij de aanpak van de huidige economische crisis. “Landen zitten met een enorme schuldenlast en wat doen we? We verhogen het kredietplafond, terwijl we weten dat dit niet de oplossing is. Da’s een feit. En kijk eens naar de beurskoersen. Totaal niet gebaseerd op concrete feiten of objectieve waarnemingen. Allemaal subjectiviteit en onderbuikgevoelens. Ik kan het maar niet vaak genoeg herhalen: stick to the facts!”

 

In welke richting zal HR zich volgens Fitz-enz de komende jaren gaan ontwikkelen? Wat is de focus van Human Capital Management in de 21ste eeuw? “Ik zie in de eerste plaats een verschuiving richting risicomanagement. In deze turbulente tijden is ondernemen meer dan ooit een risicovolle exercitie. Het in kaart brengen van je zwakke plekken en risico’s qua bemensing zal HR-afdelingen meer en meer in beslag nemen. Aansluitend daarop is strategische personeelsplanning van levensbelang voor de organisatie. Welke mensen heb je nodig op welke functies en wanneer? Daar moet je je grondig op voorbereiden. HR analytics helpen je bij het bepalen van de ROI van je mensen, nu en in de toekomst.”