1. Medewerkerseffectiviteit
Boonstra: “Een werkveld dat onmisbaar is voor HR Analytics, omdat het de basis vormt voor de andere werkvelden, is medewerkerseffectiviteit. Je creëert daarmee een enorme basis aan informatie, die – als je er goed mee om gaat – van enorme voorspellende waarde kan zijn. Als je dit werkveld niet hebt, is het een stuk lastiger om de rest van de data eraan te koppelen.”
Die voorspellende waarde komt ook van pas bij een hot item in HR, retentie. “Recent hebben we mondiaal een grote retentiemeting gedaan. Daaruit kwam naar voren dat er in Nederland een bulk van mensen is, die niet tevreden zijn met hun werk en niet engaged en enabled zijn, en die zullen gaan vertrekken wanneer de economie aantrekt. Als bedrijf moet je zorgen dat je zo’n ontwikkeling tijdig weet, zodat je erop kunt anticiperen.” De medewerkerseffectiviteit kan eenvoudig gekoppeld worden aan het businessresultaat. Boonstra: “Daarmee zie je meteen de correlatie tussen het een en het ander.”
2. Leiderschap
Een werkveld dat bijna even belangrijk is als medewerkerseffectiviteit, is leiderschap. “Deze twee werkvelden op individueel niveau – medewerkerseffectiviteit en leiderschap bij lijnmanagers – hangen namelijk nauw samen en vormen de basis om voorspellingen te kunnen doen over gedrag en vooral over de impact die mensen zullen gaan hebben op de businessresultaten. Daarbij wordt medewerkerseffectiviteit vaak bottom-up gemeten en leiderschap 360 graden (wat vindt zijn baas van de lijnmanager, wat vinden zijn medewerkers van de lijnmanager en wat vindt hij zelf). Door de uitkomsten van beide werkvelden te koppelen heb je goud in handen. Als je bij de lijnmanager naast de 360 graden ook nog eens de beoordeling eraan koppelt, dan heb je uiteindelijk een holistisch beeld van de lijnmanager, met zowel zijn kracht, zijn ontwikkelpunten en zijn potentie om in de toekomst verder te groeien binnen de organisatie”
Boonstra ziet bij veel bedrijven dat leiderschap wel op topniveau wordt gemeten, maar vaak niet op lijnmanagersniveau. “Ik vind dat elk bedrijf een leiderschapsdashboard moet hebben en helder in kaart moet hebben welke stijlen door welke lijnmanagers worden toegepast, zodat op basis daarvan gericht kan worden ge zocht wanneer er een bepaalde taak moet worden verricht.” Juist bij leiderschap is ‘meten is weten’ van enorm belang om daadwerkelijk – fact based – inzicht te krijgen in de leiderschapstijlen van ieder individu.
3. Talent en Performance Management
De eerste twee werkvelden kunnen gekoppeld worden aan data rond prestatie, het werkveld Talent en Performance Management. “In dat geval kun je bijvoorbeeld uitspraken doen of een bepaalde leiderschapstijl tot een hogere performance rating leidt.”
4. Strategic Workforce Planning
Een vierde werkveld is Strategic Workforce Planning. Daarbij draait het erom dat je als onderneming scherp op je radar hebt welke mensen je nu hebt en welke mensen je in de toekomst nodig hebt. Boonstra: “Een groot deel van de ondernemingen hebben daar wel een redelijk beeld bij. Waar ze vaak geen goed beeld over hebben is welke skills ze nu hebben en welke skills ze in de toekomst nodig hebben. Of – nog een stap verder – welk gedrag heb ik nu bij mijn mensen ontwikkeld en welk gedrag heb ik in de toekomst nodig. Bij dit werkveld maak je eerst een role fit: in hoeverre matchen mijn mensen momenteel in termen van skills en opleidingen met hun huidige job. Vervolgens ga je kijken naar de jobs, functies en skills die je over bijvoorbeeld vijf jaar nodig hebt en dan zie je vaak bepaalde gaps ontstaan. Je hebt vervolgens vijf jaar om die skill alsnog te ontwikkelen en komt later niet voor voldongen feiten te staan. Neem generation Y, die heeft behoefte aan een andere leiderschapstijl dan andere generaties en straks steeds belangrijker wordt. Door strategic workforce planning heb je als bedrijf de tijd om de leiderschapstijl bij je lijnmanagers te ontwikkelen en niet verrast te worden.”
5. Salarisbenchmarking
6. Bestuurdersbeloning
7. Loonsomrendement
8. Pensioen
Vier werkvelden van HR Analytics – salarisbenchmarking, bestuurdersbeloning, loonsomrendement en pensioen – hangen nadrukkelijk samen met arbeidsvoorwaarden. Boonstra: “Veel ondernemingen hebben goede data over arbeidsvoorwaarden, maar het worden pas interessante inzichten op het moment dat je gaat berekenen wat je loonsomrendement is. In hoeverre betaalt de hoeveelheid geld die je als bedrijf in je mensen stopt – de human capital factor – in vergelijking met je concurrenten meer of minder uit in termen van winst, omzet en andere indicatoren. Je ziet zelfs binnen een branche enorme verschillen: het ene bedrijf haalt – met dezelfde loonsom – veel meer rendement uit zijn mensen dan het ander. Die verschillen hebben ondermeer te maken met zaken als slim omgaan met pensioenkosten en het in staat zijn om de maximale productiviteit c.q. effectiviteit uit je medewerkers te halen. Zo’n vergelijking kan binnen een branche worden gemaakt (verschillende bedrijven), binnen een bedrijf (verschillende afdelingen) en uiteindelijk zelfs op individueel niveau.”
Boonstra wijst in dit verband op de discussie in de HR-wereld in hoeverre de investering in een medewerker gelijke tred moet houden met de output die een medewerker levert. “Er kunnen levensfases zijn, waarin iemand minder output kan leveren. Moet je dan niet ook in zo’n periode minder gaan investeren in een medewerker?” Hij wijst op Capgemini: “Zij hebben er voor gekozen om de relatie tussen de investering in een medewerker en de output van de medewerker heel helder en bespreekbaar te maken. Iedere medewerker weet zijn persoonlijke ’profit and loss’, zowel kwantiatief als kwalitatief. Uiteindelijk moet er een balans zijn tussen wat iemand kost en wat hij oplevert, maar er kunnen fasen zijn, waarin iemand meer kost dan hij oplevert. Als bedrijf kun je je beloning daarop aanpassen.” Boonstra wijst erop dat daarbij de dialoog tussen bedrijf en medewerker essentieel is. “Als je zo’n dialoog aangaat op basis van feiten wordt die dialoog ook veel krachtiger. Bovendien kan de medewerker er rekening mee houden in zijn persoonlijke financiele planning.”
9. Recruitment
Een ander werkveld van HR Analytics is recruitment. Boonstra: “Met HR Analytics voorkom je dat je enorme stapels brieven moet doornemen en dat je voor de juiste keuze alleen afhankelijk bent van een goede recruiter. Je laat nl. iedereen een korte online persoonlijkheidstest maken. Door de brief, de cv en het toepassen van deze ‘zeeftest’ kun je eenvoudig, effectief en analytisch kijken wie wel en niet de vooraf vastgestelde drempel halen.”
10. Organizational benchmarking
Het laatste werkveld is organizational benchmarking. Boonstra: “Daarbij vergelijk je de omvang van je organisatie met vergelijkbare ondernemingen in je sector en stel je jezelf als organisatie de vraag: ben ik te vet of niet? Vaak doen ondernemingen dit op het totaal, maar wij gaan een niveau dieper en kijken ook naar de grootte van afzonderlijke afdelingen zoals bijvoorbeeld HR of Finance ten opzichte van vergelijkbare ondernemingen.”
Boonstra benadrukt nogmaals dat de kracht vooral zit in het integraal meten, combineren en analyseren van verschillende HR Analytics. “Daarmee worden het meer dan de klassieke HR Ken- en Stuurgetallen, maar worden het business insights die van grote waarde zijn voor de strategie van een bedrijf.”
