Mentoring in Nederland komt steeds meer voor. In de VS, waar het fenomeen sterk is ontwikkeld, wordt het al veel toegepast, zowel in onderwijs, overheid als bedrijfsleven. De voordelen van mentoring in arbeidsorganisaties zijn groot: groei en ontwikkeling van de deelnemers en hun organisatie, vasthouden van (kern-) personeel, beperking van ongewenst verloop, vergroting van de wervingskracht van de arbeidsorganisatie, verbetering opvolgingsplanning, etc.
Mentoring
Mentoring in arbeidsorganisaties geeft een mentee de gelegenheid werk- en loopbaan gerelateerde onderwerpen en ontwikkelingsbehoeften te ontdekken en reflecterend te bespreken met een meer ervaren en senior mentor. De mentee is daardoor in staat zich verder te ontwikkelen en te leren van de competenties van de mentor. De mentor faciliteert de ontwikkeling van de mentee door met de mentee zijn expertise en ervaring, zijn netwerk, zijn normen en waarden, zijn kennis en vaardigheden en zijn inzichten te delen.
Mentoring in arbeidsorganisaties kan worden toegepast indien:
- Een medewerker zichzelf verder wil ontwikkelen
- Een medewerker een nieuwe positie binnen de organisatie gaat bekleden
- Een nieuwe medewerker bij het team, de afdeling of organisatie komt
- Een medewerker zijn kennis op een specifiek gebied wil vergroten
- Een high potential medewerker door de arbeidsorganisatie verder ontwikkeld dient te worden
Het accent van mentoring in arbeidsorganisaties kan op drie gebieden liggen:
- Persoonlijke groei
- – mentoring gericht op gedrag en normen en waarden
- Professionele groei
- – mentoring gericht op kennis en vaardigheden
- Impact
- – mentoring gericht op een bepaald resultaat of doel
Mentoring kan snel verward worden met het begrip coaching. Beide begrippen worden in de praktijk door elkaar gebruikt. Toch zijn er belangrijke verschillen:
Mentoring is
- gericht op de bredere loopbaan- en persoonlijke ontwikkeling van de mentee
- een langere termijn verbintenis tussen mentor en mentee
- gericht op het geven van intuïtieve en globale (versus gerichte en inhoudelijke) feedback door de mentor
- een begeleidingsproces waarbij de mentor meestal veel meer ervaren is dan de mentee
- een proces waarin de mentee de leidende rol in de relatie tussen mentor en mentee vervult
Coaching is
- gericht op een bepaalde taak of specifiek probleem
- meestal van kortere duur
- gericht op het geven van expliciete, gerichte en inhoudelijke feedback door de coach
- een werkproces waarin de coach niet noodzakelijkerwijze meer ervaren is dan de coachee
- een werkproces waarin de coach de leidende rol vervult
Los van deze verschillen is het in de praktijk mogelijk, dat mentoring wordt afgewisseld met coaching of omgekeerd.
De voordelen van mentoring voor arbeidsorganisaties zijn onder andere:
- De organisatiecultuur wordt positief beïnvloed door de stimulering van het delen van kennis, ervaring, enz., alsmede door het creëren van een sfeer van openheid
- Satisfactie, motivatie, loyaliteit en in het algemeen de betrokkenheid of het engagement van werknemers worden door de toename van leer- en ontwikkelingsmogelijkheden verbeterd
- Mentoring biedt in vergelijking met externe trainingen een hoger rendement tegen lagere kosten
- Mentoring faciliteert de ontwikkeling van netwerken tussen en binnen teams en binnen de gehele organisatie
- Mentoring moedigt zelfsturend leergedrag aan en stelt individuele medewerkers in staat hun eigen ontwikkeling te stimuleren.
Mentor en Mentee
Mentor
Binnen arbeidsorganisaties kan een mentor in beginsel iedere manager zijn, die minimaal een bepaald aantal jaren (bijvoorbeeld drie) bij de desbetreffende organisatie werkzaam is. In bijzondere situaties kan een mentor ook van buiten de eigen arbeidsorganisatie afkomstig zijn (bijvoorbeeld in het geval van een ‘cross-organizational mentoring program’) . Een mentor kan meerdere mentee ’s tegelijk hebben (omgekeerd kan niet). De mentor kan niet de directe lijnmanager zijn van de mentee (deze kan wel diens coach zijn) en uiteraard dient hij over bepaalde (algemene en specifieke) managementvaardigheden te beschikken. Een goede mentor wordt gekenmerkt door het volgende:
- Exploreert verschillende leer- en adviesstijlen ( counselor, expert, procesbewaker, coach, onderhandelaar, enz.) en wisselt hiertussen, waar nodig.
- Helpt de mentee zijn eigen oplossingen te vinden; stelt het perspectief van de mentee centraal
- Geeft niet noodzakelijkerwijs (en bij voorkeur niet) alle antwoorden, maar stelt de juiste vragen en stelt vooronderstellingen of paradigma’s ter discussie
- Heeft een actieve luisterstijl, bouwt vertrouwen op en motiveert, stimuleert
- Faciliteert het bereiken van consensus of overeenstemming over de verschillende opties (leer-of ontwikkelingsrichtingen of –doelen, enz.)
- Is in staat adequaat bijeenkomsten te leiden:
- In een ontspannen, maar toch ook zakelijke sfeer
- Zorgt ervoor zaken af te sluiten en consensus te bereiken
- Geeft samenvattingen
De mentor is verantwoordelijk voor het:
- inruimen van voldoende tijd in zijn agenda voor de mentoring bijeenkomsten
- ondersteunen van de (professionele) ontwikkeling en (persoonlijke) groei van zijn mentee, door de juiste methoden en technieken toe te passen (o.a. actief luisteren en vragen stellen)
- delen van zijn eigen (leer-)ervaringen, kennis, vaardigheden, enz.
Mentee
Iedere medewerker binnen een arbeidsorganisatie die zijn vaardigheden en potentieel verder wil ontwikkelen kan, in beginsel, mentee zijn. De arbeidsorganisatie dient dit streven te ondersteunen. Een mentee kan één mentor (tegelijk) hebben. Gedurende de mentoring is de mentee in de “driver seat” en neemt verantwoordelijkheid voor:
- het vastleggen van de data van de mentoringbijeenkomsten
- het bepalen van de (leer-)doelen of verwachte uitkomsten van de mentoring
- het uiten en delen van zijn onwikkelingsdoelen en praktische ontwikkelingsbehoeften
- het geven van feedback aan de mentor gedurende het mentoringproces
Een goede mentee wordt gekenmerkt door het volgende:
- neemt de verantwoordelijkheid voor zijn eigen leer-en ontwikkelingsproces
- geeft leiding en sturing aan het mentoringproces; stelt de agenda vast en brengt voor elke discussie onderwerpen of vraagstellingen naar voren
- staat ervoor open om kwesties te onderzoeken, feedback te krijgen en uitgedaagd te worden op eigen paradigma’s
- trekt samen en in overleg met zijn mentor conclusies, maar vindt uiteindelijk en neemt zelfstandig zijn eigen oplossingen of keuzen
- is, als het er op aan komt, niet bang om te veranderen of door te gaan op de ingeslagen weg
- helpt de mentor bij het managen van de mentoringbijeenkomsten door:
– een ontspannen, maar toch zakelijke sfeer te creëren en te handhaven
– consensus te bereiken en zaken af te ronden
– mee te helpen bij het maken van samenvattingen
Het mentoringproces
Een belangrijke eerste stap is het koppelen van een mentor aan een mentee, of omgekeerd. Deze matching van mentor en mentee kan op verschillende wijzen tot stand komen. In arbeidsorganisaties waar mentoring voor het eerst of sinds kort wordt toegepast, wordt de matching meestal door de bedrijfsleiding of HR-afdeling verricht, op basis van beschikbare kennis (C.V., arbeidsverleden, ervaringsniveau, persoonskenmerken, e.d.) en in meer ervaren organisaties zijn er (on line) systemen, die de matching van de profielen van zowel mentoren als mentees uitvoeren. Dergelijke systemen (vooral in de VS ontwikkeld en toegepast) kunnen ook het gehele mentoringproces ondersteunen (inclusief het generen van managementinformatie).
Ervaringen vanuit de praktijk van succesvolle mentoringprocessen:
- De eerste bijeenkomst moet face-to-face zijn; latere bijeenkomsten kunnen soms ook virtueel zijn; de slotbijeenkomst is weer face-to-face (ook wel ‘blended mentoring’ genoemd)
- Vanaf het begin van het proces is het erg belangrijk dat er een sfeer van wederzijds vertrouwen en openheid is
- Mentoren nemen af en toe hun mentee mee naar klantenbezoeken, bedrijfsbezoeken, vergaderingen
- De ‘attitude’ of houding/instelling van de mentee is erg belangrijk: moet open en ‘open-minded’ zijn, hard willen werken om zichzelf te ontwikkelen, opdrachten en taken serieus oppakken en de voordelen zien van deze unieke kans om te leren en ontwikkelen
- Noch de mentor (vooral hij), noch de mentee zegden afspraken af, vlak voor de bijeenkomst en/of te vaak
- Arbeidsorganisaties (leiding, HR-afdeling) dienen mentoringprogramma’s goed voor te bereiden en te begeleiden, door onder andere introductie- en/of trainingsprogramma’s, zekerstelling van de support van de hoogste leiding, begeleiding van mentoren en mentees, voortgangs- en evaluatiebijeenkomsten.
Uitdagingen
Mogelijke uitdagingen waarvoor mentor en mentee gedurende het mentoringproces gesteld worden:
- Verschil in verwachtingen van de mentoring relatie – De verwachtingen van beiden moeten in de beginfase duidelijk worden gecommuniceerd
- Gebrek aan externe ondersteuning – Support van de organisatie en van de lijnmanager zijn vereist om het succes van het mentoringproces te waarborgen
- Spanningen tussen de mentor en mentee – De mentor en de mentee moeten elkaar vertrouwen en respecteren
- Het reserveren van voldoende benodigde tijd – Beide partijen, mentor en mentee, moeten voldoende tijd vrijmaken en inplannen voor het mentoringproces.
