“Consultants zijn steeds vaker mensen die goed kunnen spreken in het openbaar en kunnen overtuigen. Het gaat minder om feitenkennis en meer om ‘zachtere’ kerncompetenties, zoals aanpassingsvermogen, kritisch redeneren, gevoel voor technologische richting.” Dit is een van de conclusies uit een recent Hays-rapport1 over de toekomst van werken in de financiële sector. Twee derde van de hiervoor ondervraagde financiële professionals verwacht dat zachte kerncompetenties in 2030 het belangrijkste zijn in hun sector. “De behoefte aan breed georiënteerde professionals neemt de komende jaren toe,” zegt Bouke van Lotringen, Business Director bij Hays Nederland. “Naast de juiste technische vaardigheden moeten zij beschikken over eigenschappen als nieuwsgierigheid, doortastendheid en lef.”
Aandacht voor menselijke kwaliteiten, de human touch of soft skills is een trend die breder in de economie te zien is. Dat hangt onder meer samen met het verder digitaliseren van de wereld om ons heen. In het boek When Digital Becomes Human betoogt Steven van Belleghem2 dat computers en robots zoveel taken van ons gaan overnemen dat menselijke interacties sterk in frequentie afnemen. Als reactie daarop zal de personal touch volgens de Vlaamse expert in customer focus juist sterk in waarde toenemen.
Aandacht als hoogste goed
Consumenten, burgers en medewerkers maken steeds intensiever gebruik van de voordelen van automatisering en stellen daaraan ook steeds hogere eisen. Dienstverleners als banken, accountants, uitzendbureaus, retailers, zullen hun dienstverlening dus zoveel mogelijk verder automatiseren. Dat betekent wel dat zij straks vergelijkbare digitale diensten aanbieden. Zij kunnen zich nog onderscheiden door hun specifieke bedrijfscultuur en de persoonlijke dienstverlening. Ook aan dat laatste is een sterke behoefte. Een meerderheid van de consumenten ziet persoonlijke aandacht nog altijd als hoogste goed. Driekwart wil in een commerciële relatie graag met echte mensen te maken hebben, aldus Van Belleghem.
Uitzendorganisaties als Randstad breiden stap voor stap hun online diensten uit, onder meer door overnames. Recent werd Twaga overgenomen, een online marktplaats voor freelancers. Martine Barbier-Westhuis, manager e-commerce bij Randstad Nederland is ervan overtuigd dat zij veel relevante diensten kan gaan aanbieden, zonder dat zij nog tegenover kandidaten hoeven te zitten. “Uit onderzoek is gebleken dat in de hele contactcyclus die een kandidaat bij Randstad doorloopt er slechts één moment is waarop persoonlijk contact daadwerkelijk als nodig ervaren wordt. De rest kan dus net zo goed digitaal plaatsvinden,” zei Barbier-Westhuis in een interview. Maar de vraag is of en zo ja wanneer de klant daar aan toe is. Janine Bos, directeur Marketing en Communicatie van Randstad Nederland ziet het persoonlijke contact met de klanten nog niet een-twee-drie verdwijnen. “Kandidaten komen juist vaker naar ons toe voor persoonlijk advies over bijvoorbeeld hun loopbaan, opleidingen of met juridische vragen.”
Economische waarde van soft skills
Dat tweesporenbeleid is in de retail al langere tijd zichtbaar. In het boek Omnichannel in retail schrijft Gino van Ossel3 dat het vakkundig gebruiken van online marketingtechnologie nog de enige manier is om klanten überhaupt te bereiken. Bijna de helft van de Nederlanders oriënteert zich eerst online voor de aankoop van een product in de winkel. Tegelijkertijd willen veel klanten een product in de winkel kunnen uitproberen en in de hand houden. Voor een retailer als Rituals Cosmetics is de ervaring van de klant in de winkel essentieel voor de merkbeleving. Online-service en persoonlijke service moeten daarvoor naadloos op elkaar aansluiten. Volgens Van Ossel wil een klant die online vastloopt, direct in contact kunnen komen met een fysieke medewerker die hem of haar vriendelijk én ter zake kundig verder helpt. Voor de financiële consument geldt precies hetzelfde. Dat blijkt onder meer uit een recent verschenen rapport over online diensten door banken en verzekeraars4.
Brits onderzoek uit 2015 5 berekent de bijdrage van menselijke kwaliteiten, gedrag en competenties aan de economie. Bijvoorbeeld: goed kunnen luisteren, effectief communiceren, kunnen omgaan met conflicten, verantwoordelijkheid nemen, goed samenwerken, onder druk werken, goede omgangsvormen. Volgens het rapport is 6,5% – ruim 110 miljard euro – van het Britse bruto nationaal product afhankelijk van de soft skills van de beroepsbevolking. In 2025 oplopend tot zo’n 163 miljard euro.
Een groeiend aantal particuliere bankklanten maakt vrijwel alleen nog gebruik van online diensten. Deze klanten verwachten online een vlekkeloze customer journey en klantvriendelijke apps. Het ontwikkelen daarvan vereist creativiteit, empathie, teamgeest, daadkracht, leiderschap, enzovoort. Enerzijds zijn die kwaliteiten nodig om in een team van diverse specialisten state-of-the-art technologie te ontwikkelen, anderzijds om te kunnen aanvoelen wat klanten precies willen.
Interpretatie van gegevens
Voor dienstverlenende organisaties als banken, consultancy en accountancy behoren soft skills al veel langer tot het standaard repertoire. “Zeker in het directe contact met de klant in de front office. Daarin zie ik geen verandering,” zegt Marian van Soest, hoofd Talent Acquisition & Mobility bij ABN AMRO. Maar omdat het digitale dienstenpakket steeds sneller groeit en verandert, heeft de bank ‘aan de achterkant’ steeds meer digitaal vaardige mensen nodig. Van Soest: “Die moeten zich heel goed in de klant kunnen inleven, je komt er niet meer met alleen technische skills.”
Voor accountants- en consultancy-organisatie EY zijn het menselijke aspect, de intermenselijke en relationele vaardigheden, altijd belangrijk geweest, zegt Lorenco van Wieringen. Hij is verantwoordelijk voor de people portefeuille bij EY. Hij ziet niet zozeer een grotere nadruk op soft skills, maar wel een verandering in het type soft skills van de adviseurs die de organisatie nodig heeft. “Vroeger lag er veel meer nadruk op de technische vakkennis en technische vaardigheden. Die zijn in de loop der jaren een hygiënefactor geworden. Technische kennis in teams moet altijd geborgd en up-to-date zijn. Teams kunnen meer resultaat bereiken door professionals met andere achtergronden en andere soft skills toe te voegen. Deze professionals leveren meerwaarde bij de interpretatie van gegevens die voortkomen uit de intensievere inzet van IT en bij de persoonlijke invulling van het contact met de klant.”
Een vergelijkbaar beeld schetst Sander Nieuwenhuizen, CHRO bij Deloitte Nederland. “Slimme bedrijven investeren zowel in technische vaardigheden als in soft skills. Het toenemende belang van bepaalde soft skills is deels een reactie op de technologie-golf. Die doet de behoefte aan deze soft skills toenemen. Zo worden kennis en expertise in het toepassen van data-technologie, de ontwikkeling van digitale financiële producten en analytische skills steeds belangrijker. Maar de beste vakspecialist is niet altijd ook de beste in communiceren. Die eigenschap wint aan belang naarmate de onderliggende materie complexer wordt.”
Revolutionaire financiële concepten
Met de ontwikkeling van fintech, ofwel financial technology waarmee we sneller en gemakkelijker met geld kunnen omgaan, verschijnen ook revolutionaire financiële concepten van technologie-gedreven start-ups. Van Soest: “Dat vraagt om een beweeglijkheid die binnen de klassieke bankstructuren lastig is. Vandaar de verandering waar we nu midden in zitten. We veranderen stukje bij beetje onze werkwijzen, experimenteren met andere teamsamenstellingen en werkmethoden. Denk aan werken met sprints, scrums en het organiseren van hackathons. Een samengesteld team moet in vier weken iets neer kunnen zetten. Voor IT’ers een bekende manier van werken maar voor de meer traditionele bankfuncties is dat echt wel nieuw.”
Bij Deloitte ontstaan naast traditionele activiteiten zoals accounting, fiscaal advies en consulting, nieuwe faciliteiten zoals: risk services, cyber security, data analytics. Daarvoor gebruiken Deloitte’s analisten complexe modellen, waarvoor complexe techniek nodig is waarvan de mogelijkheden exponentieel groeien. Nieuwenhuizen: “Verder is er een toenemende druk om transparant te zijn, waardoor organisaties en autoriteiten meer in glazen huisjes zitten dan vroeger. De vanzelfsprekendheid van autoriteit is afgenomen.”
Het gevolg daarvan is dat een sterker beroep gedaan wordt op intermenselijke en politieke stuurmanskunst in het contact met klanten, toezichthouder en samenleving. Nieuwenhuizen: “Op de daarvoor benodigde soft skills moeten we mensen selecteren en ontwikkelen.”
Innovatieve datasystemen zullen een deel van het mensenwerk overnemen. Volgens Van Wieringen maakt dit medewerkers echter niet overbodig. Het zorgt er eerder voor dat mensen doorschuiven naar een ander type werk, dat andere competenties vraagt, en dat er mensen nodig zijn met kennis van andere vakgebieden. “Dit vraagt om het huidige personeelsbestand aan te vullen met een ander type medewerker, met een andere opleidingsachtergrond dan de klassiek vakinhoudelijke en met andere karaktereigenschappen. Enerzijds hebben we het hier over de medewerkers die onze klanten helpen, anderzijds hebben we het over medewerkers die meer en betere inzet van IT op een veilige wijze mogelijk maken. De nieuwe generatie consultants, zal nog beter in staat zijn om vanuit een breder zichtveld de juiste vragen te stellen aan klanten, mee te denken en klanten te begeleiden in het behalen van succesvolle resultaten.”
Nieuwenhuizen verwacht bij Deloitte eenzelfde behoefte aan vaardigheden en eigenschappen bij adviseurs. Denk aan het hebben van een wereldse blik, analyses kunnen interpreteren en vertalen in relevante inzichten, teamleiderschap en contextueel beoordelingsvermogen. Nieuwenhuizen: “Een adviseur moet in deze tijd meer en meer kunnen inschatten in welke maatschappelijke, politieke en sociale context de klant beweegt, om deze goed te kunnen adviseren over een te nemen besluit.”
Continue lerende organisatie
Om de soft skills van huidige en nieuwe medewerkers mee te laten groeien in het tempo van de veranderingen heeft EY het zogenaamde personal career design ontwikkeld. In dit kader worden functieprofielen algemener omschreven. Want hoe specifieker functieomschrijvingen zijn des te minder ruimte ervaren medewerkers om te bewegen, en zich te ontwikkelen naarmate de omstandigheden veranderen. In de nieuwe functieprofielen ligt de focus op advies- en persoonlijke vaardigheden. Dit hangt mede af van de vorm van dienstverlening die het betreft: de jaarlijkse jaarrekeningcontrole vraagt andere competenties dan het beantwoorden van uiteenlopende consultancy-vragen. Van Wieringen: “Verder letten we op weerbaarheid, het vermogen om een divers samengesteld team aan te sturen, de vaardigheid om kritische vragen zo te stellen dat de klant dit niet als kritiek opvat, maar als een inspanning om het beste resultaat te bereiken voor de klant.”
Om met het hoge tempo van de veranderingen te kunnen meebewegen en een continue kwaliteitsverbetering van dienstverlening na te streven, creëert EY een continu lerende organisatie. Hiervoor is enkele jaren geleden al een cultuuromslag ingezet om medewerkers een duidelijke rol te geven in de vorming van een lerende organisatie. Bijvoorbeeld door ze te helpen elkaar meer en indringend feedback te geven.
Voor Deloitte moeten kandidaten voldoende aanleg hebben om de soft skills te ontwikkelen, die door de omstandigheden meer gevraagd worden.
Kandidaten die reeds beschikken over de juist technische vaardigheden moeten vervolgens getest worden op soft skills. Tot op heden ligt bij Deloitte de nadruk op vakinhoudelijke vaardigheden en culture fit. Nieuwenhuizen: “Ik vind dat we ook moeten selecteren op vaardigheden die mensen geschikt maken voor die intermenselijke politieke stuurmanskunst. En aangezien we een mensen-business zijn, geldt dat in principe voor alle 5000 medewerkers in Nederland.”
Bankiersportretten naast hypermoderne beeldschermen
Vanwege de grote veranderingen in de financiële dienstverlening zoekt ABN AMRO mensen met een basishouding van kunnen en willen leren en het vermogen zich snel aan te passen. Omdat IT steeds belangrijker wordt, moeten medewerkers ook meer digital savvy zijn, aldus Van Soest. “Dat komt tot uiting in onze wervingscampagnes, maar ook in ons talentmanagement, Recruitment en Development gaan we veel nauwer samenwerken. We zoeken de juiste basiscompetenties en ontwikkelen die verder in eigen huis via opleidingstrajecten. Omdat bedrijven als Google en Bol.com dezelfde mensen zoeken, is de markt krap aan het worden. Dus moeten we de gewenste medewerkers zelf gaan ‘maken’ door trainen en ontwikkelen. We hebben voor deze digitale profielen speciaal een digital campus opgericht,” zegt Van Soest.
In het hoofdkantoor van de bank aan de Amsterdamse Zuid-As zijn de veranderingen goed merkbaar. Mensen werken meer thuis en komen alleen naar kantoor om elkaar te ontmoeten, te overleggen of voor andere gezamenlijke taken. Dat de bank nog in een transitie zit, is goed zichtbaar. “We hebben een gaaf innovatiecenter, waar kleur, inrichting en zelfs schommels en hometrainers de sfeer bepalen. We hebben fijne flexplekken en ontmoetingsruimtes, maar ook nog ‘gedateerde’ kantoortuinen en zelfs kamers waar de staartklok en leren ‘directeursstoel’ staan. Hier kun je 19de-eeuwse bankiersportretten naast hypermoderne beeldschermen aantreffen. Het weerspiegelt mooi de geschiedenis en de transitie van de bank,” aldus Van Soest.
Ingrijpende gevolgen voor leiderschap
Hoezeer de oude en de nieuwe cultuur ook naast elkaar bestaan, de noodzaak om agile te zijn geldt voor alle ABN-AMRO-medewerkers en managers. Het ontwikkelen van vaardigheden om wendbaar te zijn is een topprioriteit, zegt Van Soest. “Tegelijkertijd bestaat er natuurlijk nog altijd wel hiërarchie. Alleen is de dynamiek er omheen aan het veranderen. Ook voor het leiderschap heeft dit ingrijpende gevolgen, die we momenteel inventariseren. Op korte termijn lanceren we daar ook nieuw beleid voor.”
De vraag is of dienstverleners de steile groeicurve die hun markten laten zien, kunnen bijhouden. Informatica-deskundigen verwachten dat zelflerende software straks in staat is om juridisch en organisatieadvies te geven. Toch is Van Wieringen ervan overtuigd dat dit mensen niet overbodig gaat maken. “Dat Donald Trump in de peilingen zo dicht bij Hillary Clinton zit, komt niet omdat mensen hem op feiten beoordelen. Het is zijn optreden, dat het verschil maakt. Zelfs als software over een paar jaar een correct advies kan geven, dan zullen er toch vakmensen nodig zijn om het advies door de klant geaccepteerd te krijgen. Dat zal een computer nooit kunnen.”
Hoe kan HR anticiperen op het stijgend belang van soft skills? 8 tips
- Vak- en feitenkennis zijn noodzakelijk, maar het verschil maken vereist investeren in ‘zachtere’ kerncompetenties, zoals: aanpassingsvermogen, kritisch redeneren, gevoel voor technologische richting, aandacht, creativiteit, empathie
- Door de soft skills in de organisatie te verbeteren, neemt ook het verdienvermogen van de organisatie toe
- Als de organisatie investeert in data- en IT-technologie en e-commerce is ‘flankerend’ talentmanagement, recruitment en development nodig
- Breid bestaande teams uit met professionals met andere achtergronden en andere soft skills zodat zij meer resultaat bereiken
- Omdat technologie-talent met de ideale soft skills schaarser wordt is een goed doordachte recruitment- en development-aanpak nodig
- Een hoog tempo van innovatie en technologische ontwikkeling vergt wendbare medewerkers in een zelflerende organisatie
- Waak daarom voor al te specifieke functieomschrijvingen: hierdoor ervaren medewerkers minder ruimte om te bewegen
- Selecteer nieuwe medewerkers zowel op aanwezige soft skills als op het vermogen om (andere) soft skills (verder) te ontwikkelen
- 1. Baan van de toekomst, de financiële sector in 2030, Hays, april 2016
- 2. When digital becomes human, Van Duuren Media, oktober 2014
- 3. Omnichannel in retail, het antwoord op e-commerce, LannooCampus, mei 2015
- 4. Financiële dienstverlening to the next level, Everest, juni 2016
- 5. The Value of Soft Skills to the UK Economy, Development Economics, januari 2015
Leer in één ochtend hoe je als HR-professional effectief omgaat met de juridische en fiscale uitdagingen bij het inhuren van zzp’ers. Na deze training weet je wanneer een medewerker echt als zzp’er kwalificeert. Je krijgt ook inzicht in de aanpak van de Belastingdienst, die vanaf 1 januari 2025 weer gaat handhaven op arbeidsrelaties voor loonheffingen.
