Enkele dagen geleden stelde een zopas tot HR Analytics Manager gepromoveerde collega de volgende vraag in Linkedin: “How would you approach setting up an HR analytic department? I have some ideas but I am curious for your opinion and experience.” Ik heb hierop een beknopt antwoord geschreven in deze Linkedin Groep (dit is de Linkedin Groep die opgericht werd n.a.v. de jaarlijkse HR Analytics Summit in Nederland, zie onderaan voor de URL). Ik had het daar over mijn eigen 6 belangrijkste kapstokken die ik steeds als referentie gebruik bij de start van een nieuw project:
Steeds vaker hoor en lees ik dat je pas echt bezig bent met HR analytics als je voorspellende analyses doet die de waarde van een medewerker uitdrukt in de hoeveelheid geld die hij of zij oplevert en/of de mate waarin klanttevredenheid wordt verhoogd door zijn of haar betrokkenheid. Onzin!
Peter Cappelli, talent goeroe aan de Wharton School of Business, stelt dat in de Verenigde Staten steeds meer organisaties stoppen employee surveys. De bedrijven weten toch al dat het slecht gesteld is met de betrokkenheid. Dus waarom nog meten en jezelf kwellen? Dat die betrokkenheid zo laag is, wijdt Cappelli aan de continue reorganisatiedrift. Baanzekerheid is voor medewerkers geen asset meer is om een vast dienstverband aan te gaan. Daarnaast investeren bedrijven steeds minder in de ontwikkeling van hun medewerkers. Het duurt te lang, ze zijn zo weer weg en het levert te weinig op. Vanuit dit perspectief worden satisfaction/engagement surveys vaak gezien als een typisch gevalletje van BNVA (Business Non Value Adding). Volgens Cappelli is dit de wereld op z’n kop en een betreurenswaardige tendens: omdat we slecht bezig zijn, steken we onze kop maar in het zand…
Bedrijven die hun HR-beleid goed op orde hebben zijn aanmerkelijk succesvoller dan organisaties waar dit niet het geval is. Zo behalen ze tot 3,5 maal meer omzet en meer dan twee keer zoveel winst. Dit blijkt uit onderzoek van De Boston Consulting Group (BCG) en de World Federation of People Management Associations (WFPMA).
Het meten en analyseren van HR-data neemt in belang toe. Analyses tillen het HR-beleid naar een hoger plan, versterken de HR-functie en resulteren in een grotere effectiviteit en efficiëntie van de organisatie. In Nederland worden HR analytics echter nog maar weinig gebruikt.
Organisaties kunnen slimmer omgaan met hun HR-ken- en stuurgetallen door die data te koppelen aan organisatieprestaties zoals klanttevredenheid, winst, omzet en productiviteit. De uitkomsten van deze koppeling geven organisaties de informatie om voortijdig te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en om actief (bij) te sturen naar het gewenste (beleids)resultaat, bijvoorbeeld bij strategische personeelsplanning. Dat concludeert HR- en salarisdienstverlener ADP in de whitepaper 'HR Metrics & Analytics - Op weg naar meetbaar personeelsbeleid?'.
Er moeten meer exacte mensen in HR-afdelingen worden opgenomen om succesvol HR-analytics toe te kunnen passen op het personeelsbestand. Hierin kan men leren van de sportwereld, waar al jaren wiskundig wordt geanalyseerd op welke plek van het speelveld en in welke periode van de wedstrijd spelers op hun best zijn.
HR Analytics is sterk in opkomst. Bijna alles op het gebied van HR is te meten, maar HR-professionals moeten zichzelf altijd de vraag stellen waarom ze iets meten en of ze het op een zuivere en betrouwbare manier doen. Bovendien moet er achter de cijfers altijd een goed verhaal zitten.
Steeds vaker hoor en lees ik dat je pas echt bezig bent met HR Analytics als je voorspellende analyses doet die de waarde van een medewerker uitdrukt in de hoeveelheid geld die hij of zij oplevert en/of de mate waarin klanttevredenheid wordt verhoogd door zijn of haar betrokkenheid. Onzin!
Het onderwerp HR Analytics mag zich verheugen in een groeiende populariteit onder HR-professionals. Het onderwerp is ook veelvuldig onderwerp van debat. Naar welke HR Analytics moet een HR-professional kijken?
